En junio de 1812, Napoleón Bonaparte cruzó el río Niemen con 600.000 hombres al frente de la Grande Armée y con la certeza de que Rusia se rendiría antes del invierno. Sus mariscales más experimentados le advirtieron que las líneas de abastecimiento eran imposibles de sostener, que el enemigo rehuiría el combate decisivo, que el territorio hostil los terminaría devorando. Napoleón los escuchó pero no los oyó.
Cinco meses después, lo que quedaba del ejército más poderoso de Europa de aquel entonces, regresaba en desbandada por la nieve, diezmado no por un enemigo que lo hubiera derrotado en batalla, sino por la distancia entre la realidad y la voluntad de un hombre que había dejado de escuchar o al que, en términos modernos, le gustaba acelerar en las curvas.
El problema no fue la estrategia, fue la arquitectura del poder, la forma en que estaba diseñado el sistema de toma de decisiones en el ápice de la organización. Cuando nadie puede decirle la verdad al que decide en última instancia, el error deja de ser un accidente y se convierte en un sistema. Y allí aparece la obstinación cognitiva que produce el poder.
La obstinación cognitiva, conocida en psicología como rigidez cognitiva, es la dificultad para cambiar de opinión, creencias o comportamientos frente a nueva evidencia. A diferencia de la firmeza, surgida en convicciones razonadas, la obstinación suele estar impulsada por sesgos de confirmación, miedos, inseguridades o aversión al cambio.
Una obstinación caracterizada por varios rasgos: la adherencia rígida (mantener al extremo una idea aun cuando existen argumentos o datos que demuestran lo contrario); el sesgo de confirmación (tendencia a retener únicamente la información que valida la idea previa, ignorando el resto); la disonancia cognitiva (incomodidad mental que surge cuando las propias creencias chocan con la realidad); o el rechazo de las alternativas disponibles o la dificultad para visualizar otras perspectivas y considerar soluciones diferentes.
Este marco teórico nos puede resultar muy útil para comprender lo que cada vez parece más incomprensible: el derrotero del escándalo Adorni. Esta saga de acontecimientos polémicos que han venido rodeando al Jefe de Gabinete sin que inexplicablemente hayan provocado su renuncia, y que nos invita a pensar en un caso de obstinación cognitiva.
Una saga que tuvo la semana pasada un momento bisagra, ya que finalmente el funcionario presentó ante la justicia y ante público la explicación que debía sobre su crecimiento patrimonial, y la explicación fue ostensiblemente inverosímil. Al punto de que más que aclarar la situación de Adorni, los argumentos presentados la han oscurecido aún más, desplazando el foco de la atención hacia el propio Presidente. Porque ya la duda del público no recae principalmente en saber si el principal funcionario de este gobierno es honesto, sino que recae en saber por qué Milei lo sostiene en el cargo.
Una duda que invita al público a sospechar de las hipótesis más incómodas para el Presidente y su hermana, como la de preguntarse si Adorni sabe o tiene alguna información comprometedora para los Milei y por eso no lo echan.
Hay dos dramáticas asimetrías que desafían la lógica con la que se intenta comprender el asunto. Una de ellas es la asimetría entre el costo que acarrea para el Gobierno sostenerlo en el cargo versus el beneficio que ofrece su continuidad. Manuel Adorni no es un Jefe de Gabinete que ofrezca demasiados beneficios para el Gobierno.
Adorni no cumple una función esencial en la interlocución con el resto de los actores políticos para garantizar la acción de gobierno, no es un Jefe de Gabinete que cumpla tampoco una función crítica de coordinación del gabinete ni alguien que entienda en el arte de hacer más eficaz la tarea gubernamental. En todo caso, sí era un instrumento de la comunicación gubernamental, replicando el estilo provocador de Milei era una voz muy utilizada para comunicar la acción de gobierno, pero este escándalo lo ha dejado sin esa capacidad, precisamente por su crisis reputacional.
En definitiva, no hay motivos que inviten a pensar que el costo de mantenerlo en el cargo está más que compensado por los beneficios que ofrece conservarlo en funciones. Esta ausencia de justificativo funcional para su continuidad profundiza el interrogante sobre por qué Milei lo sostiene en el cargo, sobre todo cuando el daño reputacional que le produce a un gobierno que levantó la bandera de la moral como política de Estado, es evidente.
La otra notable asimetría que se ha consagrado reside entre el altísimo costo del problema (tener a un funcionario en estas condiciones) y el baratísimo precio de la solución (simplemente pedirle la renuncia o apartarlo). Sobre todo, para un funcionario cuya utilidad (o inutilidad) ha dejado en claro que se trata de alguien que está lejos de ser imprescindible.
El caso Adorni ya dejó de interpelar solamente al funcionario y su situación patrimonial. También ya dejó de interpelar adicionalmente la inteligencia de las decisiones que toma el Gobierno en relación a esta situación. El caso ya interpela la capacidad del Presidente de ser consciente de lo que lo rodea, su capacidad de poder hacer un buen diagnóstico de la naturaleza de los problemas que enfrenta él y su gobierno.
Un líder puede equivocarse, puede cometer errores, puede perder la inteligencia de saber identificar qué es lo que tiene que hacer y elegir el camino equivocado. Lo que no puede permitirse es no saber reconocer la necesidad de salirse del error una vez que este se ha cometido, desactivando la lógica más elemental del proceso de prueba y error.
Pero hay algo más: un líder no puede dejar de representar las demandas ciudadanas. Y acá la demanda es nítida -y la comparte incluso la mayoría de los propios votantes oficialistas-, respecto de cuál debería ser el destino del funcionario tras todo lo que dejó al descubierto este vodevil. Desoír ese reclamo no hará más que lesionar la legitimidad del líder.
