En esta noticia
- Un nuevo manual
- Las consultoras también cambian
- Del contexto al negocio
- Las empresas empiezan a moverse
- La IA entra al corazón del negocio
- Tecnología, pero también riesgo
- Vuelve la estrategia de largo plazo
- La Argentina vuelve al radar inversor
- Los empresarios locales se adelantan
- Una economía a dos velocidades
- El nuevo manual todavía tiene páginas pendientes
Hubo un tiempo en que dirigir una empresa en la Argentina exigía habilidades muy distintas de las que enseñan los manuales de management. Los mejores ejecutivos no eran necesariamente quienes desarrollaban mejores productos, conquistaban nuevos mercados o encontraban ventajas competitivas más sólidas. Eran, sobre todo, quienes lograban navegar una macroeconomía impredecible. Administrar inflación, cubrirse del dólar, anticiparse a regulaciones, financiarse con proveedores, acumular stock cuando se podía o preservar liquidez eran capacidades casi tan importantes como vender.
Durante años, el contexto ocupó el centro de la escena. Las reuniones de directorio empezaban y terminaban hablando de inflación, tipo de cambio, tasas, restricciones para importar o presión tributaria. La estrategia, muchas veces, consistía simplemente en sobrevivir hasta que cambiara el escenario.
Hoy, aunque el escenario todavía dista de ser ideal, las preguntas empezaron a ser otras. La desaceleración de la inflación, una mayor estabilidad cambiaria y la expectativa de un ciclo económico distinto empezaron a devolver protagonismo a cuestiones que durante años habían quedado relegadas: productividad, innovación, tecnología, estrategia, clientes y crecimiento.
En otras palabras, el management argentino comenzó a escribir un nuevo manual para competir.
Un nuevo manual
Durante mucho tiempo, la inflación resolvía problemas que, en realidad, nunca resolvía. Simplemente los escondía. Cuando los precios aumentan de manera permanente, resulta más difícil distinguir si una empresa gana dinero porque es eficiente o porque consigue trasladar rápidamente los aumentos a sus clientes. Muchas decisiones operativas quedan postergadas porque el contexto termina corrigiendo —al menos transitoriamente— desequilibrios que, en una economía más estable, quedan completamente expuestos.
La baja de la inflación modificó esa lógica. Fernando Paci, country manager de EY Argentina, resume el cambio de paradigma: “Cuando la inflación baja, la productividad y la eficiencia hay que encararlas a través de mejoras concretas y poniendo el foco en el negocio. El core de cada negocio vuelve a ser la clave”.
Para los sectores más dinámicos, las consultas pasan por nuevas inversiones, adquisiciones o proyectos de expansión. Para los que siguen en transición, por reformular estrategias y transformar procesos.
En Deloitte observan un fenómeno similar. “Entramos en la etapa de la consultoría que más nos gusta: acompañar a las compañías a reconvertirse, agregar valor y prepararse para esta nueva Argentina”, afirma María Inés del Gener, CEO para el Cono Sur de la consultora, y agrega: “Antes la inflación te protegía. Hoy, en cambio, hay que buscar recursos más tecnológicos y más profesionales”.
“Cuando la inflación baja, la productividad y la eficiencia hay que encararlas a través de mejoras concretas y poniendo el foco en el negocio. El core de cada negocio vuelve a ser la clave”
Por su parte, Néstor García, presidente de KPMG Argentina, aporta otra definición que resume el momento empresario: “No hay nadie cruzado de brazos esperando que el Gobierno haga algo. Todos están trabajando para llegar a un equilibrio positivo”.
Sin embargo, aclara que ese trabajo constituye apenas el primer paso. Una vez alcanzado el equilibrio operativo, la conversación cambia rápidamente hacia la incorporación de nuevas tecnologías, la transformación de procesos y la búsqueda de modelos de negocio capaces de sostener la rentabilidad en el tiempo.
Las consultoras también cambian
Ese cambio también modificó la naturaleza del trabajo de las propias consultoras.
Durante los años de mayor volatilidad, gran parte de las demandas estaban relacionadas con reorganizaciones, reestructuraciones, eficiencia financiera o adaptación a cambios regulatorios. Hoy esas necesidades siguen existiendo, pero empiezan a convivir con proyectos completamente distintos.
“Todas las empresas están trabajando para llegar a un equilibrio positivo”
En EY destacan que crecieron con fuerza los servicios vinculados con transformación digital, inteligencia artificial, estrategia, sustentabilidad y finanzas corporativas. En PwC, por su parte, observan un renovado interés por procesos de crecimiento, expansión regional e internacionalización.
No es casualidad que las áreas de consultoría sean hoy las que más dinamismo muestran dentro de prácticamente todas las grandes firmas.
La conclusión es casi unánime. La agenda defensiva no desapareció, pero dejó de monopolizar las conversaciones.
Del contexto al negocio
Si el viejo manual premiaba la capacidad para administrar el contexto, el nuevo empieza a valorar otra vez la calidad de las decisiones empresarias. La diferencia parece sutil, pero cambia casi todo.
Durante años, dos compañías podían obtener resultados muy distintos simplemente por la forma en que administraban inflación, tipo de cambio o financiamiento. Hoy esas variables siguen siendo relevantes, pero empiezan a perder capacidad para explicar por sí solas el desempeño de un negocio.
Eso obliga a volver sobre preguntas mucho más clásicas del management. ¿Por qué un cliente debería elegir una empresa y no otra? ¿Qué propuesta de valor ofrece? ¿Cómo se diferencia? ¿Dónde construye productividad? ¿Cómo innova?
La competitividad deja de depender exclusivamente del contexto y vuelve a instalarse dentro de la organización. Y ahí aparece uno de los cambios más interesantes: bajar costos ya no alcanza.
Claudio Doller, managing partner de BDO Argentina, lo resume en una frase: “Si solo bajás costos, no alcanza para competir”.
En un contexto de alta inflación, las compañías podían ocultar ineficiencias. Hoy deben revisar costos para mejorar la competitividad
Para el ejecutivo, la competitividad empieza por entender mejor al cliente y redefinir el lugar que ocupa la empresa dentro de la cadena de valor. Reducir costos sigue siendo necesario, pero ya no alcanza para construir ventajas sostenibles.
Las organizaciones que mejor están atravesando esta transición son aquellas que entienden mejor a sus clientes, identifican cambios en sus hábitos de consumo y redefinen el lugar que ocupan dentro de la cadena de valor. Algunas incluso empiezan a ofrecer servicios que antes prestaban otros actores del mercado o desarrollan nuevas unidades de negocio para capturar oportunidades que antes simplemente no existían.
Las empresas empiezan a moverse
El ejemplo aparece en industrias muy distintas. Hay cadenas de retail que comenzaron a desarrollar soluciones de financiamiento propias para clientes que hoy encuentran mayores restricciones en el sistema bancario. Desarrolladoras inmobiliarias que modifican su oferta porque el mercado dejó de convalidar proyectos pensados para otra realidad económica. Empresas industriales que exploran alianzas comerciales para acercarse al consumidor final o acceder a mercados externos. Y grupos empresarios que empiezan a mirar adquisiciones como una forma de acelerar su transformación.
Miguel Urus, socio a cargo de PwC Argentina, resume el cambio de agenda: “Las empresas están transformando negocios sin abandonar el core”.
A partir de allí, vuelven a aparecer discusiones sobre expansión, profesionalización e internacionalización, aunque desde una lógica muy diferente a la de otros ciclos económicos. Ya no se trata solamente de vender más. Se trata de revisar modelos de negocio, incorporar nuevas capacidades, profesionalizar estructuras y encontrar nuevas fuentes de ingresos.
La expansión regional vuelve a instalarse como una alternativa para muchas empresas medianas que durante años concentraron toda su actividad en el mercado argentino.
“Las empresas están transformando negocios sin abandonar el core”
Ese fenómeno resulta particularmente visible fuera de Buenos Aires: compañías que históricamente tenían una fuerte presencia provincial empiezan a mirar el país completo como mercado natural y, en muchos casos, dan el siguiente paso hacia Uruguay, Paraguay, Chile o incluso España.
La internacionalización deja de ser una aspiración reservada para las grandes multinacionales y comienza a incorporarse, lentamente, dentro de la agenda de empresas familiares y pymes con mayor grado de profesionalización.
Paci, de EY, describe algo parecido. Los proyectos vinculados con expansión, inversiones y adquisiciones conviven hoy con otros orientados a reformular estrategias o mejorar procesos. La diferencia depende, sobre todo, del sector.
Mientras energía, minería, agro o economía del conocimiento concentran buena parte de las consultas relacionadas con crecimiento, consumo, construcción e industria todavía destinan buena parte de sus esfuerzos a recuperar competitividad. Sin embargo, incluso en esos sectores la conversación dejó de limitarse a sobrevivir.
La expansión regional vuelve a estar en el horizonte de muchas compañías, incluidas las pymes
Se trata de un quiebre con respecto a lo que pasaba en otros momentos de la economía argentina. En el pasado, muchas compañías esperaban que el cambio de contexto resolviera buena parte de sus problemas. Hoy las empresas empezaron a trabajar sobre aquello que sí pueden controlar mientras esperan que la macro termine de consolidarse.
La IA entra al corazón del negocio
Si hubiera que elegir un capítulo del nuevo manual que es irreemplazable, es este. La inteligencia artificial dejó de ser una promesa. Y dejó también de ser un tema exclusivo de los departamentos de Sistemas.
Hace apenas dos años, buena parte de las conversaciones giraban alrededor de una misma pregunta: qué podía hacer la IA dentro de una empresa. La discusión actual es distinta y pasa por cómo usarla para transformar el negocio.
“La IA ha venido para quedarse y todavía no tenemos una dimensión total de su potencial y sus impactos. Estamos frente a un cambio de paradigma sin precedentes”, afirma Paci.
Sin embargo, descarta que la tecnología reemplace a las personas. “Lejos de suplantar al talento humano, lo potencia y le permite alcanzar nuevos objetivos. No vemos posible un camino donde la IA no esté liderada por humanos y a través de un uso responsable”, sostiene.
“Antes la inflación te protegía. Hoy, en cambio, hay que buscar recursos más tecnológicos y más profesionales”
Esa visión también explica la estrategia de la firma: utilizar inteligencia artificial para optimizar procesos internos y, al mismo tiempo, desarrollar nuevas soluciones para acompañar la transformación de los clientes.
En Deloitte el fenómeno se observa desde otro ángulo. Del Gener sostiene que la inteligencia artificial ya dejó de ser un proyecto aislado para convertirse en una herramienta transversal dentro de los procesos de transformación.
Tecnología, pero también riesgo
En KPMG el foco también está puesto en la transformación tecnológica, aunque con un componente adicional. Néstor García advierte que, a medida que las organizaciones aceleran su digitalización, la gestión del riesgo gana protagonismo.
Por eso, explica, las inversiones ya no se concentran únicamente en innovación o inteligencia artificial, sino también en ciberseguridad y protección de la información. En un entorno cada vez más digital, ambas dimensiones pasan a ser parte de una misma estrategia competitiva.
Doller, en cambio, pone el acento en otro aspecto. “La IA te permite probar un montón de cosas”, afirma.
A su juicio, el verdadero cambio no pasa por automatizar tareas, sino por mejorar la calidad de las decisiones. “Antes una persona trataba de descubrir cuál era el patrón de conducta de sus clientes; hoy la IA te lo dice”.
La ventaja, agrega, es que las empresas pueden experimentar mucho más rápido y a un costo mucho menor. “La competitividad está del lado de cómo hacés para ir probando, aprender rápido del error y que ese error tenga el menor costo posible”, concluye.
Y ese cambio también modifica el perfil del liderazgo. Durante años, buena parte del talento directivo se especializó en administrar incertidumbre macroeconómica. Hoy las empresas necesitan, además, ejecutivos capaces de conducir procesos de transformación tecnológica, integrar inteligencia artificial a la operación y desarrollar nuevas capacidades dentro de organizaciones que todavía conviven con modelos de trabajo diseñados para otra economía.
La discusión, otra vez, deja de girar alrededor del contexto y vuelve a concentrarse en las decisiones.
Vuelve la estrategia de largo plazo
Durante mucho tiempo, la planificación estratégica fue un ejercicio casi teórico para muchas compañías argentinas. Elaborar un plan a cinco años en un país donde la inflación podía duplicarse en pocos meses, el acceso a divisas cambiaba de una semana a otra y las reglas de juego se modificaban permanentemente tenía poco sentido práctico.
Pero hoy ese escenario empieza a cambiar. No porque la incertidumbre haya desaparecido. Lo que sí aparece es una percepción compartida de que las empresas vuelven a tener incentivos para pensar más allá del próximo trimestre.
“La competitividad está del lado de cómo hacés para ir probando, aprender rápido del error y que ese error tenga el menor costo posible”
En PwC también observan otro fenómeno que empieza a modificar la mirada de largo plazo de muchas compañías: la consolidación de negocios construidos para competir desde la Argentina hacia el exterior.
Miguel Urus explica que la exportación de servicios de la firma ya supera en volumen a las prácticas tradicionales de auditoría, impuestos y consultoría orientadas al mercado local. Aun con un tipo de cambio menos favorable, sostiene que el negocio sigue creciendo porque el diferencial dejó de ser el costo y pasó a ser la calidad del talento argentino y la ventaja del huso horario para trabajar con Estados Unidos.
Ese cambio, afirma, demuestra que la competitividad ya no depende solamente del precio, sino también de capacidades que pueden sostenerse en el largo plazo.
La Argentina vuelve al radar inversor
Esa recuperación de la mirada de largo plazo también empieza a reflejarse en el interés que vuelve a despertar la Argentina entre los inversores internacionales.
Del Gener asegura que el país volvió a ocupar un lugar en las conversaciones de la red global de Deloitte. “La Argentina vuelve a estar en la agenda. Hacía tiempo que eso no pasaba”, resume.
Según explica, las oficinas del exterior vuelven a consultar por el país, buscan entender qué está pasando y piden contactos locales para acompañar potenciales proyectos.
Sin embargo, advierte que todavía falta un paso. “Hay más interés del que parece”, sostiene. Lo que demora las operaciones no es la falta de consultas, sino que tanto compradores como vendedores esperan que el nuevo escenario termine de consolidarse antes de cerrar transacciones.
Fernando Paci, de EY, describe una dinámica similar. “En los sectores más dinámicos definitivamente hay más movimiento, pedidos de valuaciones, due diligence y también nuevas transacciones”, afirma.
A eso se suman consultas de multinacionales, fondos de inversión y grupos locales interesados en explorar oportunidades. Pero aclara que todavía existe una condición indispensable para acelerar ese proceso: “Para continuar con el desarrollo se necesita un mercado de capitales más profundo”.
“La Argentina vuelve a estar en la agenda. Hacía tiempo que eso no pasaba”
La consolidación de la estabilidad macroeconómica y la reducción del riesgo país siguen siendo, a su juicio, factores determinantes para que ese interés termine convirtiéndose en inversiones concretas.
En KPMG también registran una recuperación del mercado de fusiones y adquisiciones. Si bien la actividad permanece lejos de los máximos históricos, las operaciones crecieron con fuerza respecto de los últimos años.
Para la firma, el cambio responde a una combinación de factores: una macroeconomía más ordenada, mejores expectativas empresariales y reformas orientadas al mercado que volvieron a poner a la Argentina en el radar de inversores estratégicos y financieros.
Los empresarios locales se adelantan
Ese renovado interés, sin embargo, convive con otra realidad. Mientras buena parte de la inversión extranjera todavía espera una confirmación política y económica de largo plazo, los grupos empresarios argentinos comenzaron a moverse antes.
Las adquisiciones protagonizadas por compañías locales, la búsqueda de activos por parte de empresas nacionales y la expansión regional de varios grupos muestran que quienes mejor conocen el riesgo argentino también fueron los primeros en detectar las oportunidades.
Las adquisiciones protagonizadas por grupos locales, la búsqueda de activos por parte de compañías nacionales y la expansión de empresas argentinas hacia otros mercados aparecen como uno de los rasgos más característicos de esta etapa.
El mensaje implícito es claro: quienes mejor conocen el riesgo argentino también son quienes primero empiezan a detectar las oportunidades.
Una economía a dos velocidades
Antes de ese escenario más ambicioso, todavía convive una economía a dos velocidades.
Ariel Goñi, managing partner de Russell Bedford Argentina, advierte que los sectores vinculados con energía, minería, agro y economía del conocimiento siguen creciendo muy por encima del consumo, la construcción y buena parte de la industria. “La economía de dos velocidades es nuestra percepción”, resume.
Aun así, sostiene que incluso las compañías de los sectores más rezagados comenzaron a revisar estructuras y procesos para estar mejor preparadas cuando llegue la recuperación.
El nuevo manual todavía tiene páginas pendientes
Hablar de un nuevo manual no significa afirmar que el viejo dejó de existir. Las empresas siguen conviviendo con una presión tributaria elevada, un mercado de capitales poco profundo, sectores de consumo que avanzan lentamente y una economía donde la estabilidad todavía necesita consolidarse.
La agenda defensiva continúa ocupando espacio en los directorios y probablemente lo siga haciendo durante bastante tiempo.
Sin embargo, la conversación empresaria volvió a incorporar palabras que durante años habían perdido protagonismo: productividad, cliente, innovación, internacionalización, tecnología, adquisiciones, transformación y liderazgo.
No reemplazan completamente a inflación, dólar, costos o impuestos, pero empiezan a compartir el mismo lugar.
Y esto ayudó a cambiar el rol de las consultoras. Durante la última década, buena parte de su trabajo consistió en ayudar a las empresas a adaptarse a un contexto extremadamente volátil. Hoy ese trabajo sigue existiendo, pero gana peso otro mucho más vinculado con construir capacidades para competir.
Transformación digital, inteligencia artificial, gestión del cambio, estrategia, sostenibilidad, nuevos modelos de negocio o expansión internacional aparecen entre las prácticas de mayor crecimiento en prácticamente todas las grandes firmas.
Durante años, el contexto explicaba buena parte de los resultados de una empresa. Hoy, sin dejar de ser determinante, empieza a devolver protagonismo a la calidad de la gestión.
Los sectores vinculados con energía, minería, agro y economía del conocimiento siguen creciendo muy por encima del consumo, la construcción y buena parte de la industria
Las organizaciones vuelven a preguntarse cómo crecer, cómo diferenciarse, cómo aprovechar la tecnología, cómo desarrollar talento y cómo construir ventajas competitivas que no dependan exclusivamente del próximo movimiento del dólar o de la inflación.
A pesar de esta mejoría en el contexto, todavía quedan desafíos importantes: consolidar la estabilidad, profundizar el mercado de capitales, avanzar en reformas tributarias y laborales, ampliar el acceso al crédito y recuperar el dinamismo de sectores que todavía siguen rezagados.
Después de muchos años, los directorios vuelven a tener margen para discutir algo más que la coyuntura.
Y cuando las empresas vuelven a dedicar tiempo a pensar en estrategia, innovación y crecimiento, cambia la forma de competir.
