Dentro de Mercado Libre, todos lo veían como el “heredero obvio” de Galperin... menos él mismo

El 21 de mayo de 2025, Mercado Libre anunció que Marcos Galperin dejaría de ser el CEO. Significaba que, por primera vez en los 25 años desde su nacimiento en un garage de Saavedra, la empresa de mayor valuación bursátil de América latina -u$s 96.500 millones al momento de escribir estas líneas- dejaría de tener a su fundador al frente de su día a día. En el mismo comunicado, la empresa develó el nombre de su sucesor: Ariel Szarfsztejn.

“Varios me dijeron que era obvio. Parece que el único que no se había enterado de que era obvio era yo”, confesó, poco después, el elegido. “Literalmente: yo no tenía idea. Para mí, no era obvio que iba a suceder eso y, menos que menos, ahora. Grata sorpresa”, contó en el stream Aprender de Grandes, de Gerry Garbulsky, fundador de TED en Español, TEDxRíodelaPlata, Clubes TED-Ed y El Mundo de las Ideas, y, además, el consultor de Boston Consulting Group (BCG) que había hecho la entrevista tras la que, en los inicios de su carrera profesional, Szarfsztejn entró a esa firma.

“Ari”, como lo llaman todos en MELI, tenía a su cargo la plataforma de e-commerce de la empresa en América latina, más de la mitad de la facturación total de la compañía el año previo y, nada menos, que el core, la piedra fundamental, sobre la cual la empresa se cimentó en 18 países de la región. Había sido, de hecho, el responsable de la expansión de Mercado Envíos, de que su operación logística escale de 60 a 70.000 personas en, apenas, siete años.

Pero, así como es el del apellido difícil -polaco, con raíces alemanas-, el CEO ungido también era “el nuevo” en un equipo de management con dos características especiales. El resto de los integrantes está en Mercado Libre desde sus inicios. Y la dinámica entre ellos es feroz, con discusiones frontales -y brutales- en las que cada uno se para como si fuera el CEO de la compañía y no el defensor de su quinta, describieron quienes la estudiaron. Circo romano que, la mayoría de los casos, se definía con el pulgar cesáreo de Galperin.

“Cuando me uní a Mercado Libre, ese (ser el nuevo) era uno de mis puntos de incomodidad”, recordó Szarfsztejn en ese diálogo con Garbulsky, su primer jefe en el BCG.

Fue, precisamente, lo que él le respondió a Pedro Arnt, cuando el entonces CFO de Mercado Libre le propuso liderar el equipo de estrategia de la empresa, en 2017.

“Ustedes trabajan todos juntos hace 17 años. No tengo nada para aportar. No necesitás un head de Estrategia de afuera”, se excusó.

Arnt -también con pasado en BCG- lo convenció de que, precisamente, ser “el nuevo” era una buena idea. “Si tus ideas son inteligentes, el equipo te va a escuchar. Si decís gansadas, no lo va a hacer nadie. Así que depende de si creés que podés decir cosas inteligentes”, le dobló la puesta en una de la decena de reuniones que tuvieron.

“Me provocó un poquito. Me termino de incentivar a que acepte”.

Del libro a la realidad

Nacido y criado en Buenos Aires, cuando terminaba el secundario, Szarfsztejn tenía un sueño: hacer un posgrado e irse a vivir al exterior. Estudió Ciencias Económicas en la UBA. “Me imaginaba como un gestor de compañías”, dijo en una reciente charla que dio en el edificio de la avenida Córdoba, bastante distinto al que conoció hasta hace 20 años, cuando se graduó.

De su licenciatura en Economía, sólo tuvo el título. “Nunca trabajé de economista”, aclaró. Valoró, no obstante, que la formación técnica de la carrera le sirvió como “input” (sic) para desarrollar capacidad de resolución de problemas, “de estructurarlos y pensarlos de una manera ordenada”.

Su primer trabajo fue como analista de Recursos Humanos de Citibank. Después, pasó a un laboratorio chico, en convocatoria de acreedores y cuyo dueño “contrataba profesionales jóvenes, así no tenía que pagarles mucho”, ironiza. Ahí, afirma, es donde tuvo sus primeros “encontronazos con la realidad”; donde aprendió que la vida era muy distinta a lo que había estudiado en los textos.

El dueño le pidió que dejara Recursos Humanos y organizara el trabajo de producción y logística. Pasó a tener unas 30 personas a cargo.

“Me pagaban dos mangos pero sentía que estaba aprendiendo”, rescató de esa experiencia. Sería esa, la vocación de aprendizaje continuo, el norte de su carrera laboral, una que no tuvo siempre un objetivo fijo -por caso, ser el CEO de Mercado Libre-, sino distintos desafíos “y dar el máximo para lograrlos”.

En ese sentido, su siguiente “obsesión” -así la definió- fue el BCG. “Básicamente, porque admiraba la idea de problemas complejos, las cosas de impacto y quería hacer un MBA en los Estados Unidos; así que apliqué proactivamente”, narró en el salón de su alma máter.

Su primer proyecto, para el cual BCG lo contrató como pasante, fue para la cadena de moda C&A, que había llegado a la Argentina en 1996 y se terminó de ir en 2009. “El trabajo de consultor me dio una gimnasia impresionante para estructurar problemas complejos. Y aprendí muchísimo”, valoró esa cantera. Cada tres meses, cambiaba de industria. “Un día, me tocaba trabajar en bancos y, al otro, en consumo masivo. Y, al día siguiente, con el Gobierno de Chile, ayudando a la Presidente (N.d.R.: Michelle Bachelet) a pensar tal o cual cosa. Esa gimnasia de problemas tan distintos y complejos me ayudó un montón”, ponderó.

“Está buenísimo que nos pongas prioridades en un powerpoint. ¿Por qué no te arremangás y lo hacés?“, lo desafió Galperin. Así, nació Mercado Envíos

Tiempos de aprendizaje. También, de sacrificios. “Fueron años de subirme en un avión todos los lunes y volvía los jueves a la noche. Me tocaba ir a Santiago, a Montevideo, a Brasil, porque no había clientes en Buenos Aires”.

Mantuvo ese ritmo de vida, incluso, a su vuelta de Stanford, donde hizo su anhelado MBA. “Me levantaba a las 4 porque el vuelo salía a las 6 y no veía a mi hija, que tenía pocos meses, de lunes a jueves. Se me partía el pecho. Lo hice hasta que lo aguanté. Fue un sacrificio gigante”. Pero, para entonces, él ya se había definido un desafío nuevo.

La mayor de sus dos hijas nació mientras Szarfsztejn estaba en California, haciendo el MBA en Stanford. El día de su graduación, fue a sacarse una foto con ella, con su mujer (Caro) y sus padres. Se sacó su toga y se la puso a la beba, que tenía meses. “Significó un montón de cosas para mí. Fue el cierre de dos años extraordinarios. Llegué de una manera y me fui con otra cabeza. Con otra personalidad, con otros intereses. El cambio de una etapa en mi vida y abrirse de nuevo a la incertidumbre buena, la de querer hacer cosas nuevas”.

En Stanford -la misma escuela de negocios a la que fue Galperin-, tomó dos decisiones. Una, volver a la Argentina. “Teníamos ofertas para quedarnos a vivir y trabajar en Miami y Nueva York, u otro lugar, porque BCG me podía ofrecer moverme. Pero decidimos volver porque queríamos estar cerca de la familia. Que nuestra hija crezca cerca de sus primos, sus tíos, de sus abuelos”, confesó en esa charla íntima con Garbulsky.

La otra decisión fue la industria a la que quería entrar. “Stanford está en la meca de la tecnología. Fue una explosión intelectual espectacular; lo que terminó de convencerme de que quería trabajar en tech cuando volviera al país”.

Se subió a Despegar, que ya estaba levantando vuelo hacia su IPO. La agencia online también lo marcó, reconoció. “Fue el primer lugar donde trabajé de verdad en una empresa de tecnología y entendí lo que es trabajar con desarrolladores y no, simplemente, en pensar y administrar un problema”, reseñó.

Corría 2014. Abordó como General manager de una unidad de negocios (Hoteles), con reporte directo al CEO. Hasta que, tres años más tarde, cuando Despegar ya había iniciado el aterrizaje en Wall Street, recibió aquella propuesta de Arnt. “Me iba a un equipo de estrategia, con un sueldo más bajo, renunciando a mis opciones de acciones en Despegar y con un rol mucho más lateral. Para mí, no era tan obvio el cambio. Pero sentía que quera una forma de salir de mi zona de confort, de apostar por algo que, sentía en la panza, podía ser gigante. Y lo hice”.

Resumió así por qué prefirió saltar cuando Mercado Libre apareció en su camino. La define hoy como “el Disney de los empleadores”.

Lo mejor está llegando

Szarfsztejn ya era “Ari” en las oficinas de Al Río, sede de Mercado Libre antes de la inauguración del actual edificio de la calle Posta, en Saavedra. Llevaba ocho meses en el equipo de Estrategia, haciendo trabajo de consultor interno en su nuevo empleador. Para él, era obvio de que el armado de una red logística propia tenía que ser una prioridad estratégica. “Si no, Amazon, o cualquiera, nos iba a sacar del juego”, pregonaba.

Un día, se le acercaron Galperin y Juan Martín de la Serna, CEO de la operación argentina.

“Está buenísimo que estés ayudándonos a poner prioridades en un powerpoint”, le dijeron. “¿Por qué no venís y te arremangás para hacer esto?”.

“De logística no sé nada”, atinó a responder él.

“No importa. Vas a aprender. Queremos a alguien que lidere esto desde la cultura”, replicó el dúo, al que no le gusta perder ni una discusión.

Kilómetro cero de un viaje de cuatro años, en los que Szarfjsztejn lideró el armado de una red logística “sin saber, al principio, nada”.

“Estudié mucho para aprender. Es un poco el denominador común de mi vida: me gustan los problemas difíciles, los desafíos, y creo mucho en salir de la zona de confort. Aprender cosas nuevas, crecer. Y, a partir de eso, uno va encontrando el camino”, reflexionó en el stream de Garbulsky.

En ese sentido, no duda: define a esta titánica tarea -un mecano a escala regional de centros logísticos, cientos de nodos, puntos de entrega, sistemas, decenas de miles de personas, flota terrestre y de aviones- como “el mayor problema que me tocó resolver”.

Es, también, la medalla que más luce en su pecho. Federico Eisner, consultor de Bain que analizó a Mercado Libre en su podcast Escaladores, destaca el nivel de ejecución que logró Szarfsztejn con Mercado Envíos. “Sin eso, seguro, no me hubieran tocado los desafíos que vinieron después”, reconoció el propio interesado.

“No puedo hacer las cosas a medias o más o menos, sólo por hacerlas. Siempre me gusta hacer las cosas bien”, se definió a sí mismo. Match con los valores culturales de MELI, el “set de principios”, como lo llama, que está “muy claro, muy definido, y tratamos de honrar”.

¿Qué es eso? “Ejecutar con excelencia. Tener gente con sesgo hacia la ejecución, a hacer que las cosas pasen y no sobreanalizar o estrategizar. Gente disruptiva, a la que le guste tomar riesgos. Que disfrute la incomodidad de vivir tomando riesgos para hacer cosas distintas. Que entiende que, acá, no vamos a hacer algo y a quedarnos con eso nuevo, sino que, todo el tiempo, vamos a estar rehaciendo lo que hicimos. Eso, que suena bastante simple y obvio, puede ser muy frustrante para mucha gente. Porque nunca estamos conformes con lo que hicimos bien o mal antes. Gente que sepa competir hacia afuera pero ser muy colaborativa hacia adentro. Pero, sobre todo, que tenga curiosidad por aprender. No que venga con su libro, sino que tenga la humildad y las ganas de sentir que su conocimiento se puede ampliar y, a partir de eso, construir algo gigante porque nosotros laburamos de transformarle la vida a la gente. Esa sensación de propósito es súper relevante”.

Todo un manifiesto que Galperin, que alguna vez definió a MELI como una empresa que no es para gente a la que le moleste “que el aumento de sueldo haya sido de sólo el 5%“, sintetiza en una frase de cabecera, ilustrativa de ese espíritu de innovación y autoexigencia permanente: “Somos chotos, somos chotos”.

“Estoy absolutamente convencido de que es la persona indicada para liderar esta nueva etapa de Mercado Libre como CEO”, expresó el fundador cuando anunció a su sucesor. “Posee la capacidad, el liderazgo, la confianza del equipo y, fundamentalmente, la cultura necesaria para guiar a MELI por muchos años más”, agregó.

Según analistas externos, la decisión fue salomónica. Szarfsztejn fue ungido entre cardenales que, en más de un caso, podrían haber creído, y con razón, tener más mérito y, sobre todo, historia para ocupar su posición. Sin embargo, no fue un foco de conflicto. El nuevo CEO tampoco considera que lo sea. “El de Ari es el tipo de liderazgo que necesitábamos”, cuentan que se les escuchó celebrar a varios.

“Los admiro. Tengo el privilegio de tener a lado a monstruos. Mis compañeros de laburo son animales, que hicieron esto”, valora él. “Obviamente, tengo claro que suceder a Marcos es casi imposible. Y, desde lo personal, no pienso en una competencia de egos, para demostrar que soy mejor. Cero”, compartió.

Sin embargo, una de sus misiones, explícitas en el anuncio, es el “cambio generacional”. En tal sentido, dice sentirse privilegiado de que Galperin -figura que, en MELI, representa mucho más que sólo el fundador- continúe como executive chairman.

“Si mirás las transiciones de compañías techs, históricamente, no se dan contextos en los que el founder no pueda seguir tan involucrado o acompañando. Marcos no va a dirigir a otras compañías o a lanzar cohetes a la Luna”, observó. “Tengo la tranquilidad y el acompañamiento de tenerlo cerca, involucrado en las decisiones relevantes, pudiendo pingponear, discutir ideas, charlarlas… Y con mucho empoderamiento: porque Marcos se encargó de dármelo sistemáticamente desde el día que lo anunció”.

Empoderamiento real y simbólico. Vieron -y Galperin lo publicó en su cuenta de Instagram- juntos a la Selección en el Mundial. Su heredero también, asistió a la edición de este año de Sun Valley, exclusivo campamento de verano de multimillonarios en el que se solía ver al fundador.

Szarfsztejn era “el nuevo” en un management team que había acompañado a Galperin 25 años, desde que Mercado Libre empezó a operar en un garage de Saavedra. “Si decís gansadas, no te va a escuchar nadie. Si decís cosas inteligentes, lo van a hacer. Depende de vos”, lo desafiaron cuando lo reclutaron

Szarfsztejn minimizó la probabilidad de un escenario de doble comando. “No lo califico como un riesgo. Trabajamos como equipo, nos conocemos mucho. Primero: Marcos no es ningún zonzo, que vaya a estar con el doble comando. Segundo: con los demás, tenemos la suficiente confianza como para tener las conversaciones y discutir. Iremos encontrando la dinámica en equipo. Nos conocemos y nos respetamos mucho”.

Aseguró no tener obsesión por marcar “su” impronta, sino por “darle continuidad a todo lo que estamos haciendo y potenciarlo”. Invirtió los siete meses hasta su asunción formal en “aprender lo que no sé; es una compañía integrada, sin silos, pero hay muchos detalles de la micro que no conozco y no puedo liderar esto sin entender cómo funcionan los detalles”.

Quiere estar seguro de dónde están las grandes batallas. Las actuales pero, sobre todo, las futuras. “Que no dejemos de lado lo importante por resolver sólo lo urgente”, definió.

En tal sentido, la IA es su gran casus belli. “Lo vivo con bastante excitación y entusiasmo, y una cuota de preocupación. Es un momento único en generaciones. No son tantas las veces que aparece una tecnología que cambie el paradigma de una forma tan radical”.

De personalidad introvertida, le gusta más escuchar que hablar. “En eso, soy distinto a lo que la gente espera de mí por el rol que tengo”. Pregunta, y mucho, en esa intensidad por entender cómo funcionan las cosas. “Aprendo más escuchando que leyendo. Leo porque lo necesito. Pero me gusta escuchar a alguien que me pueda explicar algo”. También se define como un hacedor.

Como líder, con los años, dice haber aprendido dos cosas. Una: “la frustración y el error son parte del proceso”. Dos: “disfrutar y conectar con las personas, y no sólo con el contenido. Empatizar. Me tomó mi tiempo aprenderlo”.

Asegura que la receta más sana para tomar decisiones es la inconsciencia. “Al final del día, hay 130.000 personas de Mercado Libre y millones del ecosistema que tienen de MELI su principal sustento. Con cada cosita que hacemos, les transformamos la vida a ellos. La inconsciencia del impacto hace que se pueda navegar un poquito más fácil”.

Lector de biografías -en especial, deportistas-, dice que su mujer y sus hijas le hacen bullying porque prefiere los diarios papel. Los fines de semana en familia y con amigos en un country de Ezeiza son su combustible. Otra fuente de “gestión del stress” (sic) es entrenar y practicar deporte. Hoy, el tenis, después de que una rotura de ligamentos lo retiró del fútbol.

“Para mí, es muy importante. Canalizo nerviosismo. Me entretiene, me despeja la cabeza”, atesora esos momentos al aire libre y al sol. “Encontrar siempre ese balance de vida personal es un tema que me ocupa. Sobre todo, por la dimensión de la salud, que la tengo muy presente”. Disfrutar esos momentos, que busca proactivamente, es lo que le permite vivir con una intensidad “del 200 por ciento” lo que -con los miles de personas y millones de procesos que corren detrás de eso- él simplifica en una línea: “Trabajo en Mercado Libre y entrego paquetes”.

(La versión original de esta nota se publicó en la edición número 388 de la revista Apertura, correspondiente a julio-agosto de 2026)