Call centers en llamas por la pandemia: qué hicieron las empresas para atender a sus clientes

Qué estrategias siguieron las empresas cuyos call centers desbordaron durante la pandemia. Cómo gestionan quejas y reclamos de sus clientes bancos, telefónicas y retailers. 

Desde el inicio de la cuarentena las consultas online y telefónicas crecieron exponencialmente y exigieron un replanteo a varios sectores que tradicionalmente se caracterizan por altos niveles de quejas y reclamos, entre ellos, telefónicas, bancos y algunos negocios de venta online.

El primer y principal desafío fue la reorganización de los equipos que, en muchos casos, tuvieron que comenzar a trabajar de forma remota. Jalil Deguer, gerente de Estrategia y Experiencia de Clientes de Santander, explica que "logramos migrar nuestros equipos a la modalidad remota y mantener el Customer Service Center funcionando 24 horas, los 7 días de la semana, con todos los canales disponibles, inclusive el teléfono. Antes de la pandemia los equipos internos estaban divididos en Microcentro y Martínez; actualmente, el Customer Service Center trabaja de forma 100 por ciento remota en los múltiples canales (teléfono, chat, redes sociales, mail y Whatsapp)". En abril de 2020, el banco tuvo un aumento del 40 por ciento en los contactos en relación al mismo mes del año anterior y un 39 por ciento con relación a marzo de 2020. Sin embargo, los llamados telefónicos se mantuvieron estables. El gran aumento se dio principalmente en los canales digitales como el chat, las redes sociales y el e-mail, que multiplicaron por 11 la cantidad de contactos mensuales comparado a 2019. 

Sin embargo, destacan, el aumento no fue sinónimo de mayor complejidad, ya que las consultas que reciben siguen siendo, en su mayoría, dudas simples de responder. Los canales de autogestión son hoy la estrategia ideal para canalizar este tipo de demanda, entre ellos el centro de ayuda. "Esta última semana tuvimos más de 300.000 lecturas de artículos y solamente el dos por ciento de los clientes que lo usaron llamó después a nuestro Customer Service Center", remarca Deguer y menciona otros espacios disponibles que también funcionan como aliviadores" de la demanda telefónica y online: "Difundimos información rápida en redes sociales sobre las novedades que se den respecto de la operatoria en función de la normativa que emite el BCRA y respecto del funcionamiento de los servicios financieros, compartimos videos de tutoriales en diversos canales y potenciamos el uso del chat, donde incluso los ejecutivos que no pueden ir a sucursales porque son grupo de riesgo, están ayudando a los clientes por medio de este canal". 

En el caso de Banco Galicia, el crecimiento en los contactos telefónicos y online fue de un 350 por ciento, donde las principales consultas son acerca de productos, claves para operar en forma online y las vinculadas a las nuevas normativas de los últimos meses. Por eso la estrategia fue dar más visibilidad a la multiplicidad de canales disponibles que ya figuraban en la web pero que necesitaron un refuerzo en sus comunicaciones. "Nos focalizamos en dar visibilidad de todos los medios de consulta disponibles, ya que sabíamos que nuestros clientes precisaban contención, y quisimos estar cerca siempre. En Galicia estamos transitando el proceso de transformación digital con lo cual rápidamente pudimos adaptarnos al nuevo contexto", detalla Mariano Garcés, gerente del Centro de Contacto con Clientes.

En todos los casos la estrategia es, fundamentalmente, anticiparse a las necesidades del cliente para poder tener un "recorrido" previamente armado y poder guiarlo desde distintos canales, evitando que se colapsen los medios tradicionales. La pandemia fue, en ese sentido, el mayor factor innovador: desde Santander, por ejemplo, se enfocan en la actualización constante de su Central de Ayuda y la estrategia de mailings y publicaciones en redes para hacer que sus clientes puedan seguir operando.

Chatbots: aliados controversiales 

 La Inteligencia Artificial para la atención automática online no suele estar dentro de las preferidas de los usuarios debido a su alto de nivel de impresión y su "despersonalización", que en muchos casos genera inseguridad. Sin embargo, las empresas siguen perfeccionando su tecnología para poder ofrecer una mejor experiencia. "Mejoramos a Santi, nuestro asistente virtual, integrándolo al Centro de Ayuda para que se comparta la información y lo implementamos también al WhatsApp", destacan desde Santander, mientras que en Banco Galicia su chatbot "Gala" se implementa a través del equipo formado por personas con diferentes perfiles que diseñan un modelo de conversación que responde las consultas más frecuentes. Además, desde diciembre se sumó un chatbot transaccional que busca ganar usuarios poco a poco. "En todos los casos nuestros clientes tienen la posibilidad de continuar la conversación con un oficial del Centro de Atención Digital", remarca Garcés. Además, los chatbots también llegaron al WhatsApp, porque funciona como un recurso aliviador de las preguntas más frecuentes de los clientes y usuarios. Así, Movistar, por ejemplo, relanzó este año su canal de atención por WhatsApp con un motor cognitivo propio y están trabajando en el rediseño de mejores perfiles de conversaciones o "UX Writing", como lo llaman internamente. Supermercado DIA, por su parte, incorporó como asistente virtual a "ClauDIA", un chatbot que brinda información sobre estado del pedido, ofertas y también medidas de cuidado en pandemia. 

Del call al contact center.  La consultora Snoop, especialista en desarrollo de productos digitales, sostiene que el concepto de "call" ya no sostiene a todo lo que hoy abarca la atención al cliente. El usuario o cliente sabe que se puede contactar desde cualquier lado y espera recibir una atención efectiva, y ese es el problema: "¿Por qué no pensar en organizar a la gente por área de expertise, por ejemplo, para que atienda directamente el que sabe de mi tarjeta de crédito, o el que sabe de mi reclamo, o de mi factura impa- ga? Si ya llamé muchas veces y tienen todos mis datos: por qué tengo que volver a explicar quién soy y cuál es mi problema. Lo que debe estar centralizado es el punto de entrada del cliente, no el delivery", se plantea Gustavo Guaragna, CEO de Snoop Consulting y cita como caso a su cliente Navent, dueño de portales de empleo y venta de propiedades en toda la región. "Navent necesitó modernizar sus procesos comerciales e implementó tecnologías 100 por ciento nativas de la nube que le permitieron lograr, en pocas semanas, una solución de atención omnicanal que conectó las tramas de los operadores telefónicos con cen- trales digitales en la nube". Así, detalla Guaragna, se logró agilizar los procesos comerciales e incrementar la contactabilidad de los clientes, al registrar un incremento de entre un 40 por ciento y 50 por ciento. "La estrategia de montar todo sobre la nube y no depender de líneas telefónicas fijas permitió dotar al negocio de una mayor flexibilidad y poder atender picos de demanda, balanceando el trabajo entre agentes que atendían desde sus hogares", remarca. 

Las empresas telefónicas, que han sido declaradas servicio esencial, y las de retail, que vieron crecer enormemente sus venas online, son otras de las que se sumergieron de pronto en la cruzada por dar respuesta a miles de personas que ya no podían acercarse personalmente y que necesitaban asesoramiento rápido y simple. La estrategia de Movistar fue alentar el uso de su aplicación "Mi Movistar" que durante la pandemia creció 10 por ciento en usuarios, al alcanzar los 3,5 millones de clientes activos. Al mismo tiempo, destaca Soledad Agüero, gerente de Atención y Ventas Canal Digital y Telefónica, que "el mayor crecimiento se registró en los canales escritos, por ejemplo, redes sociales creció un 65 por ciento, actualmente recibimos 1,3 millones de mensajes cuando antes recibíamos 790.000. Por eso estamos acelerando el despliegue de nuestra estrategia digital, sumando nuevas mesas ágiles para cocrear experiencias con nuestros usuarios con mirada omnicanal y que los clientes puedan autogestionarse". 

Aunque los clientes más tradicionalistas insisten con la atención personalizada, la autogestión y el diseño de experiencias más simples a través de las cuales ellos mismos encuentren las respuestas a sus consultas sigue siendo la tendencia que eligen las grandes empresas para "descomprimir" la alta demanda. En Movistar, crearon un nuevo equipo de diseño especializado en experiencia del usuario para poder crear procesos e interfaces cada vez más simples y dinámicas que guíen al usuario para que pueda autoadministrarse. 

En el caso del sector alimentos, personas que nunca antes habían operado de forma online ni telefónica, debieron empezar a hacerlo. Y esto planteó un desafío a las empresas que no estaban preparadas para un crecimiento tan exponencial y repentino.

 Rodrigo Gargaglione, director de Franquicias y Experiencia del Cliente de Día Argentina, explica que registraron 60 por ciento de crecimiento en la atención telefónica y online. "Pasamos a operar nuestro centro de contacto de forma remota pero continua y buscamos que nuestras clientas sean atendidas por otras ‘Expertas en ahorro' como ellas, que entienden sus necesidades y trabajan en canalizar sus consultas. Por eso, el 50 por ciento de los colaboradores de este sector son jubiladas, porque entendemos que ser mayor hoy no es una limitante para seguir aportando conocimiento y experiencia". De hecho, este punto es el que más valoran los clientes de Día, que encuentran en los adultos mayores el apoyo para sumergirse ellos también en el proceso de comprar online. "Nuestras colaboradoras se involucran en la gestión, resolución y análisis de los llamados entendiendo la problemática y con el espíritu de aportar mejora en la experiencia", remarca Gargaglione. 

La "nueva normalidad" de la pospandemia cambió para siempre al cliente y a sus formas de consumo. Si históricamente el canal telefónico cubría el mayor porcentaje de contactos, hoy ese universo cambió para dar lugar, también, al mundo online, incluyendo chatbots, redes y mailing. Las empresas entienden el proceso y aprovechan para reorganizarse, innovar y también "educar" a sus clientes en este proceso de migración y multiplicidad de canales. 

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