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¿En tu empresa hay buenas ideas que nunca llegan a implementarse? ¿Sentís que invertís, pero los resultados no acompañan? ¿Querés innovar, pero cuando llega el momento de asignar recursos los proyectos se frenan? ¿Se habla de profesionalizar la gestión, aunque las decisiones siguen dependiendo del accionista original? ¿El cambio cultural se declama, pero los hábitos permanecen intactos? ¿Quienes deciden parecen no tener toda la perspectiva que exige un contexto de transformación permanente? ¿Mientras tanto, tus competidores avanzan más rápido que antes?
Si alguna de estas situaciones te resulta familiar, probablemente el problema no sea la estrategia, el talento ni la tecnología. Tal vez el verdadero cuello de botella esté en la forma en que la organización toma y lleva a cabo decisiones.
En mercados que cambian a una velocidad inédita, decidir tarde o no asignar recursos puede ser tan costoso como decidir mal.
Cuando crecer vuelve más difícil decidir
Mientras una empresa es pequeña, las decisiones suelen ser rápidas. Pocas personas participan, los objetivos son compartidos y las responsabilidades están claras.
Pero el crecimiento cambia esa realidad. Se incorporan socios, directores independientes, ejecutivos profesionales y nuevas generaciones familiares. La organización gana capacidades, aunque también suma intereses, experiencias y formas diferentes de interpretar la realidad.
Es lógico. Un accionista evalúa el riesgo de manera distinta que un gerente profesional. Un fundador suele apoyarse en su historia; un ejecutivo prioriza la competitividad futura. También influyen la cultura, la edad, los incentivos y los objetivos personales.
El problema no son esas diferencias. El problema aparece cuando la organización carece de un mecanismo para transformarlas en decisiones o estas se traban porque resulta muy complejo tomarlas.
Entonces los mismos temas vuelven una y otra vez a las reuniones. Nadie sabe con claridad quién tiene la última palabra, las responsabilidades se superponen y los consensos se vuelven interminables. A veces, para evitar conflictos, las decisiones se postergan. Pero muchos viven con frustración.
Y esa demora tiene un costo.
Paradójicamente, el intento de preservar la armonía termina generando el mayor de los conflictos: la pérdida de competitividad.
Las empresas suelen dedicar esfuerzos a definir su estrategia, su estructura, sus procesos y sus indicadores. Sin embargo, pocas diseñan deliberadamente el sistema mediante el cual toman decisiones. Mi propuesta es hacer un esfuerzo inicial y definir un sistema decisorio apto para cada empresa. A algunos les parecerá que les quita flexibilidad, pero por lo que estamos viendo el precio de no tenerlo es mucho más grande de lo que se imaginan. Las empresas que crecen y se desarrollan no muestran este síntoma, la tienen clara.
Sin un modelo, se llega hasta cierto punto.. Pero cuando la empresa crece, incorpora nuevas generaciones o profesionaliza su gestión, deja de ser suficiente. Lo que antes aportaba flexibilidad comienza a generar incertidumbre. Y la incertidumbre termina convirtiéndose en lentitud.
La maduración en el proceso decisorio está en paralelo con la forma de “gobernar” la empresa. Esa es la gobernanza. Existe una idea equivocada muy extendida: creer que la gobernanza corporativa consiste únicamente en cumplir normas o resolver cuestiones societarias.
Su verdadero propósito es otro: crear un sistema que permita tomar mejores decisiones con mayores aportes de varios. Pero una cosa es lograr el aporte y otra es tomar la decisión. He visto directores o asesores muy valiosos pero cuyo punto de vista no fue tan escuchado. Hay que definir quién opina y quién decide cada tema, cuáles son responsabilidad del Directorio, cuáles corresponden a la gerencia, cuándo hace falta consenso y cuándo la autonomía resulta más eficiente.
Cuando estas reglas son claras, disminuye la fricción entre las personas, aumenta la calidad de las decisiones y la organización responde con mucha mayor rapidez.
No hay recetas universales
En la definición del cómo decidir, no existe un modelo de gobernanza que pueda copiarse. El accionista es quien debe definirlo…y cumplirlo, aunque las revisiones posteriores son válidas.
Lo mismo es válido en empresas multinacionales, donde los ejecutivos locales se cansan de ver malas decisiones tomadas fuera del país por personas que no entienden la realidad local.
A veces los Gerentes Generales de empresas con accionistas que buscan “profesionalizar la gestión” se frustran porque no todas las decisiones son de ellos. Pero es lógico que ciertas decisiones sigan pasando por una instancia superior. Algunas, no todas. No enfrenta los mismos desafíos una empresa familiar de primera, segunda o de tercera generación que una startup, ni una compañía controlada por sus fundadores que otra con fondos de inversión entre sus accionistas.
Por eso, diseñar un sistema de decisiones exige comprender cómo piensan quienes participan, cuáles son sus incentivos, cómo procesan el riesgo y dónde aparecen naturalmente las tensiones.
Para definir el sistema, las buenas prácticas ayudan pero la experiencia en múltiples situaciones, permite adaptarlas. Ahí está la diferencia entre aplicar un modelo y construir uno que realmente funcione.
La velocidad también es estrategia
Durante décadas se creyó que la ventaja competitiva consistía en tomar mejores decisiones. La ventaja pertenece a las organizaciones capaces de tomar buenas decisiones antes que los demás y ejecutarlas mientras otros todavía siguen debatiendo.
En un mundo atravesado por la inteligencia artificial, la innovación permanente y donde los consumidores modifican rápidamente sus expectativas, la velocidad es parte de la estrategia. La primera decisión es abordar el tema, ahí está el desafío inicial para mejorar la competitividad.
Contar con un conjunto de valiosos colaboradores que permitan plantear escenarios, y una forma de que aporten su punto de vista y un esquema claro de toma de decisiones, ayudará a que se puedan poner en marcha las estrategias que estos tiempos requieren.
