Grupo Datco no es una empresa fácil de resumir en una línea. Distribuye software de Microsoft, SAP, Oracle e IBM y opera una red de fibra óptica de 16.500 kilómetros entre la Argentina y Chile. La conduce Horacio Martínez, su fundador y CEO, que la construyó a fuerza de adquisiciones desde el año 2000: a lo largo de dos décadas compró más de una docena de compañías de tecnología y telecomunicaciones, desde Silica Networks en 2004 -el origen de su red de fibra- hasta las operaciones de Xerox a ambos lados de la cordillera, en 2024.
Los números le dan la razón a su optimismo cauto: en 2025 facturó u$s 162 millones consolidados; para 2026 proyecta crecer un 20%, estima superar los 81 millones en el primer semestre y prevé invertir u$s 8 millones. A continuación, habla de por qué el tráfico de Internet sube aunque los precios caigan, de la apuesta a exportar desde el interior y de la rareza de ser multivendor en un mercado que premia lo contrario.
En 2025, facturaron 162 millones de dólares consolidados. ¿Cómo viene 2026?
En la economía hay empresas que suben y empresas que bajan; nosotros estamos en las que suben, porque la demanda de Internet sigue en auge. Sobre todo ahora, con el Mundial: es tremendo cómo aumentó el tráfico con la gente mirando los partidos. El precio unitario baja de manera dramática, pero la cantidad por precio sigue subiendo despacio. Ese complemento entre volumen y precio es lo que nos sostiene.
¿Qué es hoy Grupo Datco y dónde opera?
Estamos en el mercado de IT y comunicaciones. En IT distribuimos soluciones de Microsoft, SAP, Oracle, IBM, Red Hat y también Huawei. En comunicaciones tenemos la red de Silica Networks, 16.500 kilómetros pensados de manera transversal, con muchos cruces, para integrar la Argentina y Chile. Antes se cruzaba solo por el Cristo Redentor, con un par de fibras, y si se cortaban tenías que restaurar la red por Panamá, lo que te agregaba latencia y te sacaba del negocio. En todo el grupo superamos las mil personas: unas 600 en la Argentina contando Xerox y 300 en Chile. Además tenemos presencia comercial en Puerto Rico, México, Perú y, desde este año, Uruguay; en Brasil, todavía con timidez. En casi todos esos países es representación comercial; la única operación grande fuera de la Argentina es la de Chile.
Proyectan crecer 20% este año. ¿Lo ven sostenible o están preocupados por los cambios de ciclos de la política?
Hay muchas bolas en el aire y pocas concreciones. La demanda crece, pero la inversión internacional fuerte todavía no llegó. Si uno conoce las corporaciones, ninguna cambia un plan a cinco años en dos años; ya esperaron dos, van a esperar a las próximas elecciones para decidir si invierten. Los únicos que invertimos hasta ahora somos los empresarios locales, que no tenemos a dónde ir. Nuestra inversión fue comprar las operaciones de Xerox en la Argentina y Chile, y seguir extendiendo la red de fibra óptica.
Mencionaste un cambio de modelo. ¿Hacia dónde?
Estamos apostando fuerte a la exportación. Tenemos fibra que ya llega a Punta Colorada, cerca de Vaca Muerta. Hicimos unos 150 kilómetros en la puna salteña para acercarnos a las inversiones de litio de las grandes mineras, y estamos explorando los pasos del norte argentino, porque el triángulo del litio no está repartido parejo entre los tres países: las empresas están yendo sobre todo a Chile y a la Argentina. Estamos viendo un país distinto, donde el boom exportador se genera en el interior. Antes las inversiones entraban por Buenos Aires y se derramaban; ahora van directo a donde está la acción.
“Cuando comprás una empresa, el verdadero patrimonio que tenés es la gente. Si comprás una y se te van todos los empleados, no compraste nada”
¿Por qué es tan importante tener la operación del lado chileno?
Nos permite construir cruces y llegar a cada compañía de ese lado. Cuando hicimos el paso a la altura de San Martín de los Andes ni sabíamos del petróleo de Neuquén. Teníamos un cruce a la altura del gasoducto para llegar a Santiago, y el problema es el Niño: provoca mucha evaporación en el Pacífico, eso cae como nieve en los Andes y, cuando se derrite, bajan los torrentes y rompen todo. En 2016 se llevaron los puentes de Uspallata y quedó incomunicada la Argentina con Chile. Por eso construimos rutas alternativas: hoy tenemos seis cruces y en poco tiempo vamos a tener ocho. Más al sur, dos de esos cruces cordilleranos unen Río Mayo, en Chubut, con Coyhaique, del lado chileno: uno pasa por Aldea Beleiro y el otro por Lago Blanco y Balmaceda. La fibra óptica es uno de nuestros pasatiempos, digamos.
¿Qué lugar ocupa Datco en ese mapa regional?
El eje siempre fue San Pablo–Buenos Aires–Santiago, pero Buenos Aires quedaba afuera. Los grandes hiperescaladores están instalando datacenters alrededor de San Pablo y de Santiago, y para comunicarse entre ellos tienen que pasar por un territorio difícil y hostil que se llama la Argentina y que tiene el récord de prometerte una cosa y después cambiarte la regla de juego, agregarte impuestos, gabelas, tributos. Pero esa misma fama, vista del otro lado, nos termina favoreciendo: cuando todos cambian las reglas, el que las cumple y está siempre disponible parece confiable.
Datco es multivendor en un negocio que tiende a lo contrario. ¿Por qué?
El negocio de informática es monovendor: el integrador que solo hace Microsoft, el que solo hace SAP, el que solo hace IBM. El bicho raro somos nosotros. Pero el que elige eso es el cliente, no uno. Nadie se quiere atar a una sola tecnología, porque el día que usás una sola perdés poder de negociación. Lo mismo con la nube. Cuando dependés de un solo proveedor y a ese proveedor le viene la mala, te sube los precios y no te podés ir. Y si tenemos que elegir entre el vendor y el cliente, son los clientes los que nos pagan la comida.
Siempre repetís que “las compras son eventos culturales”. ¿Cómo se traduce eso al momento de integrar una empresa?
Cuando comprás una empresa, el verdadero patrimonio es la gente. Si comprás una y se te van todos los empleados, no compraste nada. Por eso tenemos la política de no despedir en la mala. Y nosotros compramos cosas adyacentes, nunca iguales: cuando comprás una empresa igual a la tuya, te sobra gente; cuando comprás una que hace algo distinto, necesitás que se queden, porque el know-how lo tienen ellos. Es la diferencia entre una fusión como la de Telecom y Telefónica, donde se superpone todo, y lo que nos pasó a nosotros con Xerox.
“Ninguna corporación cambia un plan a cinco años en dos años; ya esperaron dos, van a esperar a las próximas elecciones para decidir si invierten”
Datco es una empresa atípica, que aprovechó las pocas circunstancias favorables de la Argentina. ¿Lo ves así?
Más que aprovecharlas, las padecimos. No te podés desarrollar mucho mejor que el país donde estás: si al país no le crece el PBI, no podés ser Mandrake; tratás de asimilarte al crecimiento de la economía y sobrevivir. Cuando arrancan los procesos productivos hay que cambiar el chip, conseguir economías de escala e ir a buscar negocios nuevos. Nosotros tuvimos dos ventajas para eso: una red de comunicaciones muy grande en el interior del país y la costumbre de comprar afuera lo que no fabricábamos, como los equipos de iluminación que traemos de Brasil.
Después de 25 años comprando empresas, ¿qué tipo de compañía terminó siendo Datco?
Somos hijos de los sistemas argentinos. Tratamos de contratar directo con los fabricantes y no a través de un mayorista, porque acá hay dos deformadores, los ingresos brutos y el impuesto al cheque, que distorsionan toda la cadena. Un mayorista en el medio te agrega siete u ocho puntos, y al final termina llevándose más plata el municipio o la provincia que el propio usuario final. Todo lo que aprendimos a hacer está moldeado por eso.
