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Se hizo cargo de las finanzas, saneó las cuentas y ahora lidera una cadena con más de 1000 locales

Agustín Ibero asumió en septiembre pasado como número uno de la filial local de Dia. Su rol como CFO durante la transformación de la empresa y cómo balancea la estrategia de precios en la economía actual.

Dos mil diecinueve no fue un año sencillo para Dia. A nivel global, el grupo español arrastraba una deuda millonaria, al mismo tiempo que sus ventas caían y su balance se pintaba de rojo. El fondo LetterOne se convirtió en el principal accionista de la cadena y encaró un proceso de reestructuración y saneamiento para volver a la senda azul. 

En la Argentina, Agustín Ibero fue el designado como CFO para llevar adelante dicha transformación desde los números. Este rol no le era ajeno, ya que durante 24 años se especializó en la pata financiera del mundo corporativo, aunque durante los últimos dos había liderado el área de Franquicias.

Más de tres años después, la operación argentina fue la primera en conseguir ganancias (29,6 millones de euros) dentro del grupo, según el balance anual de 2022. En septiembre pasado Ibero fue anunciado como el nuevo número uno de Dia en el país en reemplazo de Martín Tolcachir, quien asumió como CEO global de la compañía. Ese mismo año la firma cumplió sus bodas de plata en el mercado local y el propio Ibero celebró su 50° cumpleaños. "Ese proceso me llevó a trabajar durante casi dos años con Martín (Tolcachir) en forma cercana y esa misma cercanía me permitió hacer la transición de una manera más ordenada porque juntos habíamos delineado un plan de mediano y largo plazo de definiciones estratégicas", asegura el ejecutivo, en diálogo con APERTURA.

Agustín Ibero tiene más de dos décadas de experiencia en el mundo de las finanzas corporativas.

Estudió Administración de Empresas en la UCA, aunque antes de eso tuvo un breve paso por Arquitectura. "Duré tres meses y, después de un par de largas noches dibujando, me di cuenta de que no era lo mío", reconoce. En ese momento decidió volantear hacia las ciencias económicas, un poco por gusto y otro poco por herencia. Su padre, contador público de profesión, trabajó durante 40 años en una empresa de servicios petroleros donde escaló de administrativo a presidente. "Hoy para los más jóvenes estar dos años en una empresa ya es largo plazo. Hubo un cambio cultural importante", señala.

Ibero divide su carrera en tres etapas. "La primera parte fue con un perfil más técnico, de auditoría", recuerda. Fue analista en un estudio contable y luego trabajó como auditor senior en Deloitte & Touche, con clientes como la telco Impsat y el laboratorio Roemmers. 

En tanto, en la segunda década formó parte del "ciclo completo" de una empresa tecnológica. Llegó a Cubecorp cuando la firma se instaló en la Argentina, se encargó del business plan para expandirse a Chile, además del desarrollo del data center en Jordania, y se fue unos años después de su venta al grupo Telecom por US$ 35 millones en 2008.

Durante unos meses regresó al mundo Big Four, mientras analizaba ofertas y finalmente en 2011 llegó la oportunidad de unirse a Dia como gerente del Departamento Financiero. "Empecé en esa área y conocí todo el back office del negocio", apunta. Los números fueron su refugio hasta que en 2017 le llegó la oportunidad de "conocer el negocio puro" como director de Franquicias de la cadena.

Pero en 2019 la empresa necesitó, nuevamente, de su expertise financiera. "La compañía decidió iniciar un proceso de transformación que involucraba el saneamiento de sus cuentas financieras y lograr la solvencia necesaria para poder autofinanciarse. Ese fue el momento de inflexión y en un año pusimos a la empresa en una situación de solvencia y sanidad que nos permitió redefinir nuestra propuesta de valor. Ahora estamos en crecimiento", afirma.

La operación argentina fue la primera en dar ganancias para el grupo en los últimos tres años.

Una vez enderezado el barco, Dia anunció un plan de inversión de US$ 115 millones de 2021 a 2023. "Lo primero que hicimos fue entender cuál era nuestra propuesta de valor, de cercanía, precio y desarrollo de marca propia. Ese fue el disparador del proyecto", señala. En 2022 abrió más de 100 tiendas y este año, en el que inauguró su local n° 1000 en el mercado argentino, esperan repetir este número. El desafío, remarca, es "abastecer todos los días a 17 millones de clientes".

El objetivo no es sencillo, más aún cuando su diferencial está relacionado con el precio en una economía de alta inflación. Para Ibero, los pilares para alinear el corto y el largo plazo son tres: estrategia, cultura y clima laboral. "Una estrategia clara y bien comunicada define la cultura y eso nos ofrece un clima de trabajo dinámico. Esa es la receta para comprometer a los equipos y los resultados nos lo han demostrado".

La versión original de esta nota se publicó en el número 353 de revista Apertura.


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