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La historia detrás del desastre de Adidas con Kanye West: cómo hará para recuperarse

Yeezy hizo de Adidas la empresa con más onda del mundo. ¿Cómo terminó tan mal la mayor colaboración desde que Nike se juntó con Jordan?

Millones de pares sin vender de las Yeezy yacen en el purgatorio, apilados en depósitos de los Estados Unidos a China. Las zapatillas, algunas de las cuales se parecen a cómodos sweaters para los pies, otras semejan tener dientes en las suelas o se solidificaron en almohadas nubosas, habrían agotado ediciones limitadas años atrás. Ahora, aguardan su destino nueve meses después de uno de los mayores colapsos empresarios de la historia. Su dueño, Adidas, no decidió qué hacer con el producto creado por el hombre que, hasta hace poco, era su más prominente socio comercial: Kanye West, quien ahora se hace llamar Ye. El valor total de esas zapatillas: US$ 1300 millones.

En la sede central de Adidas en la ciudad medieval de Herzogenaurach, Alemania, ejecutivos de alto nivel pasaron meses meditando el dilema. Consideraron descoser el logo de Yeezy en cada zapatilla, una por una, pero hubiera sido demasiado trabajoso. Contemplaron donarlas a víctimas de países castigados por desastres, como Turquía o Siria, pero eso podría activar un tráfico ilegal. Quemarlas en la más grande hoguera del mundo causaría una calamidad ambiental y triturarlas en pedacitos de plástico para que renacieran como pasto es sumamente complicado y poco satisfactorio. El management decidió, por fin, que empezaría venderlas cediendo una porción de las ganancias a entidades de caridad. El primer lote debía estar disponible a fines de mayo.

En los últimos años, una de las principales empresas de Alemania llegó a depender peligrosamente de una sola persona para cumplir con sus enormes metas financieras. En octubre, Ye remató una serie de arrebatos desquiciados con un torrente de expresiones antisemitas, lo que no le dejó otra opción a Adidas más que finalizar su acuerdo multimillonario en dólares con Yeezy y eliminar en un instante casi la mitad de las ganancias de la empresa. Para la fecha en que se disolvió la asociación, ese calzado representaba el 8 por ciento de la facturación de Adidas y el 40 por ciento de sus ganancias, calculó Morgan Stanley.

Liedtke, entonces presidente de marcas en Adidas, con Ye en los estudios Milk de Hollywood en 2016.

Más grave fue que el derrumbe dejó en evidencia problemas arraigados en Adidas que el éxito con las Yeezy había camuflado durante mucho tiempo. Ye nunca tendría que haber generado semejante porción de ganancias y no lo hizo hasta que algo se modificó en la empresa. Los ciclos de producción se desquiciaron en tanto Adidas inundó el mercado con cualquier cosa que pareciera prometedora, recurriendo a menudo a ideas antiguas. Las colaboraciones con Beyoncé y Prada no cumplieron con las metas. Los ejecutivos se equivocaron groseramente al calcular su estrategia durante la pandemia y, luego, perdieron presencia en dos de sus más vitales mercados en el exterior.

Ahora, Adidas debe afrontar la vida después de las Yeezy. El pasado otoño boreal, su directorio decidió soltar unos US$ 17 millones para desplazar al CEO, Kasper Rorsted, más de tres años antes de que expirara su contrato. En vez de apostar a un visionario renovador como sucesor, el directorio se inclinó por una apuesta más sensata: Bjorn Gulden, el exitoso jefe de Puma.

En febrero, apenas semanas después de interiorizarse de los libros de Adidas, Gulden emitió una de las previsiones financieras más sombrías en la historia de la empresa. Este año, Adidas calcula que perderá unos US$ 700 millones, el primer rojo operativo desde inicios de los ‘90. Antes de que la firma pueda siquiera pensar en un crecimiento lucrativo, tendrá que apelar a enormes descuentos para desprenderse de US$ 6000 millones de productos que no vendió, la consecuencia, en gran medida, de enredos en la cadena de proveedores y de una sobreestimación de la demanda, un problema general del sector que muchos de sus competidores ya resolvieron. "Adidas necesita una transformación completa después del desastre de Yeezy", señala Janne Werning, directora de Mercados de Capital ESG y Corresponsabilidad en el accionista alemán Union Investment. "Luego de todos estos años perdidos, Gulden tiene mucho trabajo".

Un día en marzo, cuando llevaba ya tres meses, Gulden reunió a una multitud de periodistas y equipos de televisión para presentarse. El noruego alto y relajado, un maestro en el manejo de las expectativas, daba comienzo al proceso de rehabilitación de la marca. Dijo que Adidas es más que una acumulación de crisis. Es la segunda empresa de zapatillas del mundo, con ventas anuales por US$ 24.000 millones, una marca con más historia que Nike y recursos que darían envidia a cualquier otra firma más pequeña. Prometió acelerar la toma de decisiones para que Adidas pueda aprovechar las tendencias mientras están de moda. "Volveremos a ser la mejor marca deportiva", declaró mientras hacía jueguito con una pelota de fútbol antes de patearla al auditorio.

Pero ni Gulden tiene respuestas fáciles sobre las Yeezy. Fue elogioso con la asociación desde el punto de vista del diseño de productos, la distribución y el marketing. "Fue una combinación fantástica -señaló-. Lamentablemente, la perdimos y vamos a tener que reemplazarla con muchas, muchas piezas".

Puede que Adidas y Nike sean rivales eternos pero la batalla entre Adidas y Puma es personal. Adolf "Adi" Dassler y su hermano, Rudolf, dirigían juntos una fábrica de zapatos hasta que se pelearon durante la Segunda Guerra, cuando Rudolf combatió en Polonia y Adi se quedó en casa. En 1948, Rudolf creó su empresa, Puma, y, al año siguiente, Adi fundó Adidas. La ruptura dividió en dos a la familia, lo mismo que la ciudad de Herzogenaurach, o Herzo, como le dicen quienes viven ahí. La rivalidad absorbió a sus habitantes: miles de ellos trabajan para uno u otro.

Durante décadas, los Dassler dominaron los deportes desde el básquet y el atletismo hasta los Juegos Olímpicos y los Mundiales de Fútbol. Pero su hostilidad fue tan intensa que, hacia los ‘70, no pudieron apreciar el ascenso de un advenedizo en Oregon. Adi Dassler no llegó a ver el derrocamiento de su emprsa. Murió en 1978, cuatro años después que su hermano, justo antes de que Adidas tomara una decisión que habría de atormentarla desde entonces.

Adi Dassler en 1973.

En 1984 Adidas y Nike querían contratar a una estrella del básquet universitario estadounidense llamada Michael Jordan antes, incluso, de que pisara una cancha de la NBA. Los auspicios no eran nada nuevo: Adi Dassler persuadió a Jesse Owens de usar su calzado en los Juegos Olímpicos de Berlín de 1936. Los Dassler habían sido pioneros en la categoría de deportes inspirados en estilos de vida, como Puma con la exitosa zapatilla de básquet de Walt Clyde Frazier, y Adidas, al convertirse en la primera marca en zambullirse en la cultura callejera cuando le pagó al grupo de hip-hop Run-DMC para que use sus productos en la canción My Adidas, en los ‘80.

Dos estrellas del marketing en Nike, Rob "Rolling Thunder" Strasser y Peter Moore, le ofrecieron a Jordan un convenio de auspicio sin precedentes repleto de regalías, salario elevado y una marca personal denominada Air Jordan. Aunque Jordan era un fanático de Adidas, la alemana no quería pagar semejante cantidad. El año del debut de las Air Jordan, Nike facturó US$ 126 millones a partir de esa línea, indica el agente de Jordan. Hacia fines de los ‘80, Adidas cayó al tercer lugar, detrás de Nike y Reebok.

La sociedad entre Nike y Jordan reformuló la dinámica de la industria de las zapatillas. Antes de que Adidas dejara ir a Jordan, el 75 por ciento de los basquetbolistas profesionales usaban la marca de las tres tiras. Nike consiguió pronto el dominio casi total; debido a la relevancia cultural del deporte en los Estados Unidos, que es el principal mercado deportivo del mundo, ese cambio fue sísmico. Durante décadas, una queja habitual entre los empleados de Adidas en ese país fue que sus jefes en Alemania no habían conseguido valorar la cultura estadounidense.

No fue sino hasta los ‘90, después de que los Dassler perdieran el control de la empresa y de que Strasser y Moore desertaran a Adidas, que la marca estuvo en condiciones de contraatacar. Cuando Moore llegó a la sede de Adidas, se maravilló por su archivo de productos, donde estaban las botitas blancas que había usado una leyenda como Mohamed Ali. "Este tipo, Adi, había sido el padre del 90 por ciento del sector", recordó Moore, según el Portland Monthly. Su otro pensamiento fue preguntarse cómo había hecho Adidas para "meter tanto la pata".

Strasser y Moore introdujeron una nueva línea de prendas y calzado, utilizando los orígenes de la marca vinculados al rendimiento. Pero Strasser tuvo una muerte súbita a los 46 años por problemas cardíacos. Moore asumió brevemente como director de las operaciones en los Estados Unidos, mientras que el acaudalado francés Robert Louis-Dreyfus se convirtió en CEO y llevó la empresa a la Bolsa. Detrás de él, vino el CEO alemán Herbert Hainer, quien compró Reebok en US$ 3800 millones, en una apuesta para competir con Nike en los Estados Unidos. Entre los muchos empleados que Moore había preparado en Adidas, había un nadador espigado llamado Eric Liedtke. Después de trabajar en la oficina de Adidas en Portland, Oregon, lo enviaron a Alemania, donde supervisó el desarrollo de Boost, la tecnología de amortiguación que Adidas produjo con BASF. Por fin, Adidas tenía una respuesta a la plataforma Air de Nike, lo que revolucionó su línea de zapatillas de carrera. En 2014, Liedtke se convirtió en el primer estadounidense en dirigir las marcas mundiales en la empresa. "Herbert Hainer se me acercó y me dijo dos cosas para reformular la marca. Que podía hacer lo que fuera preciso y que no tenía que pedir permiso, sino consejos", recuerda Liedtke. Se concentró en crear las Jordan de Adidas.

Kareem Abdul-Jabbar jugando para los Milwaukee Bucks en 1973.

Kanye West siempre había adorado las Nike. A fines de 2006, menos de un año después de que Mark Parker fuera designado CEO de esa empresa, invitó a West a actuar en el Gotham Hall de Manhattan delante de una multitud de famosos, entre los que estaban el director de cine Spike Lee y la leyenda de los New York Knicks Patrick Ewing. Estaban celebrando los 25 años de la Air Force de Nike, con 1000 pares en exhibición en todo el lugar. Más tarde, fotografiaron a West y Parker bosquejando ideas en un avión privado.

En los años siguientes, conforme el rapero sacaba varios discos, desarrolló con Nike las Air Yeezy. El calzado fue presentado en 2009, con un segundo modelo conocido tres años más tarde. Siguen siendo las zapatillas más codiciadas de la historia: al día de hoy, un par de Air Yeezy 2 Red October pueden venderse a US$ 15.000 o más. El vínculo se avinagró cuando West exigió regalías por cada par vendido. "En Nike, me dijeron que no podían pagarme regalías porque yo no era un deportista profesional -contó West, tras la ruptura de la relación-. Les respondí que iría al Garden a jugar mano a mano con cualquiera. Yo soy un deportista de rendimiento".

En Nueva York, durante ensayos del programa de entrevistas de Jimmy Fallon, West se reunió de manera discreta con Adidas. Consiguió un convenio pionero: autonomía con su propio estudio de diseño, honorarios por promoción y una tajada de las ventas. Hainer concedió a West lo que codiciaba el rapero. La primavera boreal siguiente, West se casó con Kim Kardashian en una fortaleza renacentista de la Toscana. Andrea Bocelli cantó mientras la novia caminaba hacia el altar.

Ejecutivos de Nike les habían advertido a sus colegas de Adidas en Portland que era difícil trabajar con West. Y el personaje tampoco se preocupaba por ocultarlo. "No hay empresa que pueda quitarme la voz y voy a gritar desde una montaña de m... todo lo que quiera", dijo a una multitud reunida en el Madison Square Garden, en 2013. Pero esas advertencias fueron desoídas cuando en Adidas resultó evidente que se habían asociado a una figura potencialmente transformadora. Justo después de que saliera la primera Yeezy de Adidas, West también empezó a usar las Ultraboost de la empresa y, de repente, se agotaban. La Yeezy Boost 350, que se agotó en 12 minutos el día del lanzamiento, fue designada Calzado del Año por Footwear News en 2015.

Adidas y West firmaron un nuevo acuerdo a 10 años en 2016 y esbozaron planes para ampliar los estilos de las Yeezy, abrir puestos de venta e ingresar en nuevos mercados. West no trabajaba para Adidas; las Yeezy eran un negocio independiente por el que ganaría dinero con cada zapatilla vendida. Contando con su propio equipo de diseñadores y vendedores en Los Ángeles, tenía libertad para emprender otros proyectos y organizar sus presentaciones. Sus empleados trabajarían de cerca con el nuevo equipo Yeezy de Adidas en Portland.

Adidas ya volaba alto en su racha más intensa en décadas, con las Boost impulsando las zapatillas para correr NMD R1, y la supermodelo Gisele Bündchen que posó desnuda, salvo por unas medias y unas Stan Smith, en Vogue Paris para promover las zapatillas de tenis. Mientras tanto, Pharrell Williams había inyectado vida nueva a la línea resurgida de calzado de básquet Superstar. Entre 2013 y 2016, las ventas de Adidas aumentaron un tercio, hasta US$ 21.000 millones.

La Yeezy Boost 350, que se agotó en 12 minutos el día del lanzamiento, fue designada Calzado del Año por Footwear News en 2015.

Algunos inversores, empero, se quejaban de que estaba gastando demasiado en su intento de tener onda. Alegaban que, si Adidas no podía ser tan grande como Nike, al menos, debería ser igual de rentable. Por eso, cuando el consejo supervisor de Adidas salió a buscar un nuevo CEO que reemplazara a Hainer, pasó por alto a Liedtke y se arriesgó con Kasper Rorsted, un danés experto en números que había pasado por Oracle, Hewlett-Packard y Henkel. Rorsted, de inmediato, se deshizo de las divisiones distractivas en Adidas y reforzó las operaciones de comercio electrónico para eliminar vendedores intermediarios.

Al principio, parecía que estaba logrando algo. Las ganancias y el precio de las acciones de Adidas subieron y Rorsted fue nombrado el mejor CEO de Alemania por una revista económica de ese país. Pero todo el que supiera dónde revisar podía detectar grietas en tanto los clientes perdían el interés por los productos de siempre. Adidas inundó los comercios con las Stan Smith y las tuvo que retirar cuando se hizo evidente que había saturado el mercado. No había previsto suficientes productos que generaran interés. Salvo por las Yeezy.

Ya desde que la marca Jordan empezó su ascenso hasta un negocio de US$ 5000 millones anuales, las colaboraciones en torno a tipos de calzado se volvieron la norma en empresas de prendas deportivas. Las estrellas promueven líneas de productos multimillonarios -como Steven Curry en Under Armour o LeBron James en Nike- y establecen relaciones personales con los ejecutivos. Cuando, en febrero, James superó el récord de puntos en Los Ángeles, el multimillonario fundador de Nike, Phil Knight, estaba en la cancha. Se abrazaron después del partido: "Estoy tan contento de que estés aquí, hermano", dijo James. "No me lo habría perdido", respondió Knight.

West y Rorsted nunca tuvieron esa cercanía. El CEO jamás alegó ser un experto en zapatillas y aclaró que no quería interferir con el proceso de diseño. Pero pocos productos alteraron el sector como las Yeezy y Rorsted se había topado con uno que podía cambiar el juego. A los compradores habituales, les gustaban sus modelos y la comodidad, mientras que los revendedores profesionales vieron la oportunidad de ganar dinero con un artículo muy demandado. Las ediciones limitadas se agotaban en minutos y, mientras más difícil era conseguirlas, más gente las quería. Eso, unido a la capacidad de West de llamar la atención con sus publicaciones en redes, era una fórmula de miles de millones de dólares.

En 2017, el primer año completo de Yeezy con Adidas después de la extensión del contrato, las ventas netas llegaron a US$ 300 millones y la empresa quebró los US$ 1000 millones de facturación anual, indica un documento preparado por UBS y revisado por Bloomberg Businessweek. Pero, con el repunte de los ingresos, West se tornó más errático. Ejecutivos de Adidas atravesaron el primer susto público en mayo de 2018 cuando irrumpió en la redacción del sitio de chimentos TMZ y se puso a divagar acerca de que la propiedad de esclavos era una opción para los esclavizados. En medio del escándalo, las acciones de Adidas se hundieron. Pero Rorsted, que había aparecido en Bloomberg Television para charlar sobre las ganancias decepcionantes de la empresa, sofocó toda insinuación de que la asociación finalizaría: "Ha sido un creador fantástico y no voy a decir nada más".

El equipo de Yeezy en Adidas no se sorprendió por la reacción del management. Empleados y asesores de Adidas, además de conocedores del sector, hablan de años de frustraciones por el comportamiento de West y de la renuencia de los ejecutivos a hacer algo. Más tarde, el equipo redactó una carta anónima a ejecutivos de alto nivel en la que hablaban de los impulsos totalitarios de West y sus actitudes, que habían causado indignación en algunos inversores que querían saber por cuánto tiempo se habían tolerado esos caprichos. Adidas organizó una investigación, reconoció que Ye había creado un entorno "complicado" y anunció que tomaría medidas para impedir a futuro esas situaciones laborales inaceptables.

"Adidas sólo debería ser un socio industrial y de distribución. No debería simular que tiene onda", dijo West.

No mucho después del incidente con TMZ, West sorprendió a Adidas cuando se mudó a Cody, un pequeño pueblo de Wyoming donde había grabado un álbum. Exigió que su equipo y parte del de Adidas se mudaran con él. Adidas empezó a construir un nuevo laboratorio de diseño en un centro de producción farmacéutica en el lugar y llevó maquinaria valuada en millones de dólares para hacer muestras de los productos. Después de meses de demoras y pausas, la instalación cerró en 2021 cuando West vendió su finca y regresó a Los Ángeles.

Aunque Rorsted alababa en público a West, entre bambalinas, su relación se había deteriorado. Desde el comienzo, West exigió que las cosas se hicieran a su manera. A Yeezy, se le concedió un grado de independencia que no había gozado ninguna otra marca de Adidas. Pero Rorsted se negó a ponerle la alfombra roja, un punto de fricción puesto que el rapero sólo quería tratar con el jefe máximo. Rorsted quería tener el mayor control posible y West era incontrolable, dicen ex colegas.

Un desfile de Yeezy en el Madison Square Garden en 2016.

En Alemania, Rorsted tenía problemas más grandes. A pesar de todas las peculiaridades de West, su línea de negocios, al menos, daba ganancias. Al comienzo de la pandemia, en 2020, los fanáticos de las zapatillas se lanzaron a la web de Adidas para absorber cada edición de las Yeezy. Pero, por fuera de la burbuja, las cosas no estaban bien. Al principio, Rorsted se negó a pagar el alquiler de los comercios cerrados temporalmente en Alemania, lo que provocó que consumidores y políticos atacaran a la empresa. Semanas más tarde, Adidas recibió US$ 3300 millones en ayuda del Gobierno y los bancos alemanes, lo que la obligó a detener el pago de dividendos.

Ese verano boreal, después del asesinato de George Floyd en Minneapolis, empleados de Rorsted en Oregon organizaron protestas diarias contra su empleador. El personal de Adidas exigía cambios y sostenía que los jefes habían creado un ambiente tóxico para las personas de color. Trabajadores como Julia Bond mandaron cartas a ejecutivos de alto nivel y prepararon una presentación de 32 páginas. "Siendo una de las pocas mujeres negras en la marca, lo que pido es lo mismo -escribió la diseñadora-. No sólo quiero que la marca condene el racismo, sino que sea activamente antirracista". Rorsted desplazó a su equipo de RR.HH. y, durante varios meses, ocupó él mismo esa función. "En los Estados Unidos especialmente, no hicimos avances con la comunidad negra y nos tomamos eso muy en serio", dijo.

En marzo de 2021, presentó una estrategia a cinco años que proponía invertir US$ 1000 millones en una "transformación digital", duplicar las ventas del comercio electrónico y conseguir un crecimiento rápido y confiable en China. El intrincado plan empezó a desmoronarse dos semanas después cuando los consumidores chinos boicotearon a las marcas occidentales que habían tomado partido en contra del algodón extraído de la región de Xinjiang, debido a la preocupación por el trabajo esclavo de los uigures, una etnia minoritaria. Antes de la pandemia, Adidas podía contar con que, al menos, el 30 por ciento del crecimiento de sus ingresos anuales venía de China. En 2022, los ingresos allí cayeron un 36 por ciento.

Luego, vino la invasión de Ucrania, que obligó a Rorsted a retirarse de Rusia, agravó el problema de inventarios de Adidas y separó una región entera donde Adidas había aplastado a Nike. También por esa fecha, Rorsted se desprendió de Reebok por US$ 2500 millones, un tercio menos de lo que Adidas había pagado 15 años antes. En agosto, Adidas había borrado sus metas financieras y anunció que Rorsted se retiraría en algún momento de 2023 para permitir un "reinicio". West lo festejó en Instagram con una falsa portada del New York Times que decía: "Kasper Rorsted murió a los 60 años".

"Adidas necesita una transformación completa después del desastre de Yeezy."

En septiembre, West, quien ya se había divorciado y adoptado el nombre legal de Ye, levantó el teléfono a mitad de la noche y llamó a un periodista de Bloomberg para contarle al mundo que se había cansado "del Estados Unidos corporativo". Lo que incluía a Adidas, que en el año anterior le había facilitado US$ 200 millones en regalías y que era la piedra angular de sus ambiciones como multimillonario. Acusó a la firma de robarle sus diseños y se decía decidido a dejarlo todo para emprender algo por su cuenta, liberado de los caprichos de jefes y consejos directivos. Documentos de Bank of America Corp calculaban que, en 2020, el valor de las Yeezy era de US$ 3000 millones.

Durante esa llamada nocturna, Ye se quejó de que sus socios y la gente lo trataban como si fuera un loco. "¿Parezco uno?", preguntó. Esa vez, respondió preguntas con calma y se tomó varios segundos antes de hablar. Opinó que Adidas era un mero proveedor logístico inclinado al trabajo servil, no a la creatividad. "Adidas sólo debería ser un socio industrial y de distribución -señaló-. No debería simular que tiene onda". Aun así aclaró que quería encontrar la manera de que ambas partes siguieran ganando dinero, tal vez, compartiendo la "paternidad" de las Yeezy: él seguiría creándolas y Adidas podría venderlas. Dos días antes, había publicado en Instagram que Adidas ofreció comprarle su parte por US$ 1000 millones y él lo rechazó.

Por esa fecha, algunos ejecutivos de Adidas se reunieron en privado con Ye. Según puede verse en el video sumamente editado que divulgó el equipo de Ye, a dos managers les dijo que estaban maltratando a la persona que, a su juicio, les había hecho ganar miles de millones. Se llevó consigo a Liedtke, el ex jefe de marcas de Adidas que ahora tenía su propia marca de ropa, y a Shervin Pishevar, inversor de Silicon Valley que había reaparecido como vicepresidente de Yeezy tras ser acusado años antes de delitos sexuales (Pishevar negó las acusaciones). En un momento, Liedtke, que parecía actuar como mediador, pronunció palabras de simpatía con las afirmaciones de Ye de que Adidas había copiado sus diseños. Un ejecutivo de Adidas aceptó que podrían mejorar la cooperación. Pero el rapero no parecía buscar reconciliación. Sacó su teléfono y le mostró pornografía a uno de los confundidos ejecutivos. "Tu peor pesadilla es que no te haga ver pornografía", expresó.

La peor pesadilla ocurrió en octubre: Ye se puso una remera con la frase "White Lives Matter" en un desfile de prendas Yeezy en París. Pocos días más tarde, Adidas dijo en un comunicado que había puesto la colaboración bajo revisión. Luego, Ye empezó a formular insultos antisemitas. Instagram y Twitter lo suspendieron. A los empleados de Adidas y Yeezy, se les dijo que siguieran trabajando como si nada. Los nuevos productos de Yeezy siguieron llegando al mercado, y RBC Capital Markets calcula que Adidas generó unos US$ 100 millones en ventas de Yeezy en las primeras semanas de octubre.

Ye siguió comportándose como si fuera intocable. "Puedo decir cualquier cosa antisemita y Adidas no puede echarme", se ufanó, desenterrando los recuerdos de los vínculos de la empresa con el nazismo. Ye no parecía haber cruzado ninguna las barreras por conducta indebida. Al menos, no para Adidas: los otros socios empresarios, Gap, la casa de moda Balenciaga y la agencia de Hollywood Creative Artists Agency anunciaron que habían finalizado sus relaciones comerciales con él.

A fines de octubre, Adidas afrontaba la presión creciente de consumidores, inversores y grupos de derechos humanos para que liquidara la asociación de las Yeezy. Antes de proceder, organizó su Semana Anual por la Inclusión, una cita de cuatro días que, puertas adentro, se presentaba como un paso para "crear una cultura de auténtica pertenencia". Los jefes alentaron a los empleados a asistir o ver online las charlas y debates pensados para respaldar la igualdad en la organización. El director de Diversidad la consideró un triunfo; muchos empleados discreparon y algunos se negaron a participar, dado que el principal socio de la empresa vomitaba discursos de odio. Incluso, lo hicieron público. "Hasta que Adidas tome partido, yo no voy a tomar partido por Adidas", posteó en LinkedIn un ejecutivo de marketing.

Rorsted, los top managers y el consejo supervisor sopesaban qué hacer mientras esperaban las opiniones de dos estudios legales estadounidenses. El 25 de octubre, Rorsted y la gerencia máxima organizaron una comunicación de dos minutos para decidir el fin de las relaciones de Adidas con Yeezy, y la liquidación inmediata de toda esa línea de negocios.

Al día siguiente, un kilómetro y medio al sur del predio de Adidas, Puma comunicó las más altas ventas y ganancias trimestrales en sus 74 años. Pero mientras el CEO, Gulden, daba una suerte de vuelta olímpica, en su mente estaba Adidas. Durante semanas, recibió llamadas de headhunters, accionistas y directores de Adidas interesados en saber si estaba dispuesto a reemplazar a Rorsted. Su contrato con Puma expiraba a fines de 2022 y no había negociado una extensión. A los 57 años. le quedaba otro capítulo por cumplir.

En octubre, Gulden abandonaba Puma y asumía como CEO de Adidas, cuyas acciones se dispararon 20 por ciento.

En 2013, cuando Gulden llegó a Puma, la marca afrontaba una crisis de identidad. Se había entrometido demasiado en la moda y, tras dos años consecutivos de caída en la venta de zapatillas, debía reducir puestos de trabajo, cerrar sucursales y retirar productos. Gulden creía que la compañía precisaba subirse más rápido a las tendencias del sector y volver a sus raíces deportivas. A los pocos meses, firmó con el club de fútbol inglés Arsenal el mayor acuerdo de Puma como auspiciante y lanzó una campaña con la leyenda del atletismo jamaiquino Usain Bolt. Cuando las ventas de calzado de Puma empezaban a repuntar, Gulden les recordó a los inversores que fueran pacientes. "No se puede transformar a una empresa en 12 meses", dijo a comienzos de 2015.

En 2022, la facturación de Puma estaba por las nubes (casi se triplicó bajo la conducción de Gulden) y la mitad del crecimiento había ocurrido durante la pandemia. Su equipo había introducido zapatillas de rendimiento y una nueva línea para el básquet en los Estados Unidos, junto con más acuerdos de colaboración con famosos. Rihanna colaboraba en zapatillas y prendas. Jay-Z se convirtió en el director creativo y volaba a todas partes en el avión privado de la firma. En contraste con Adidas, Puma era más fuerte que nunca.

En el anuncio de ganancias de octubre, a Gulden, le preguntaron si estaba aceptaría el cargo en Adidas. "No tengo ninguna oferta de ellos", declaró de manera críptica. La semana siguiente, hubo noticias: Gulden abandonaba Puma y asumía como CEO de Adidas, cuyas acciones se dispararon 20 por ciento.

Cuando, en febrero, Gulden emitió su deprimente pronóstico de ganancias para 2023, hasta los analistas e inversores más veteranos quedaron consternados. La noticia hundió los papeles de la empresa y eliminó US$ 3000 millones de valor de mercado. "Horrible", protestó Volker Bosse, analista en el Baader Bank. Los recortes esperados fueron "mucho más profundos de lo que se había proyectado". Pero los inversores ya parecían haber comprado el relato de Gulden: el golpe de perder US$ 1300 millones por la cancelación de las Yeezy quedó amortiguado por los antecedentes excelentes de Gulden en Puma. Varios propusieron, incluso, comprar acciones de Adidas mientras siguieran baratas. "Una de las principales fortalezas de Gulden es su liderazgo y su capacidad de formar una cultura ágil, ganadora y de colaboración", opinaron analistas de Berenberg.

Pero el agujero que dejó Yeezy en la línea de productos de Adidas no para de crecer. Las colaboraciones con superestrellas de la NBA, como James Harden, Damian Lillard o Trae Young, generaron cierto éxito, pero nada parecido a lo de las Yeezy. Nigo, el amo de la ropa de calle que fundó A Bathing Ape y es director artístico de la marca Kenzo, de LVMH, firmó un convenio con Nike luego de trabajar por decenios con Adidas. Una línea de prendas de la marca Ivy Park de Beyoncé debía ser un gran triunfo pero no cumplió con las expectativas en sus primeros tres años: las ventas fueron US$ 200 millones por debajo de las proyecciones y ambas partes acordaron poner fin a la sociedad (Gulden asegura que no hay una decisión tomada). Pharrell se incorporó recientemente a la marca francesa Louis Vuitton con el cargo de director creativo, lo que plantea dudas sobre el futuro de la colaboración más exitosa de Adidas al margen de las Yeezy.

De momento Gulden vuelve al yacimiento del pasado, algo en lo que la compañía siempre fue buena. Con un interés renovado por la vieja Samba, Gulden ordenó a las fábricas en Asia que aumenten la producción de modo que Adidas pueda aprovecharlas mientras haya demanda. Pero el mayor activo de Gulden bien podría ser la aceptación de que Adidas ya no debería tratar de vencer a Nike en su propio juego. "No tenemos una cultura callejera alemana para exportar, así que debemos hacer algo diferente", dijo, en una reciente comunicación con inversores. Su nuevo plan tiene ecos de los de Strasser y Moore: apuntar a toda clase de deportistas, incluso, lo que usan equipos poco lucrativos, como zapatos de luchadores o botines de esquiadores. Luego, recostarse más en epicentros culturales como Los Ángeles, Shanghai o Tokio, que generen diseños de productos con onda. "Adidas tiene un ADN especial que requiere de un modelo de negocios diferente al de los demás", agregó.

Pero no todos están listos para avanzar. A fines de abril, algunos inversores presentaron una demanda en un tribunal de Oregon acusando a Adidas de haber infringido durante años normas de los mercados de valores al no revelar los riesgos que sabía estaban vinculados a la sociedad con Yeezy. La empresa "hizo declaraciones falsas respecto de datos materiales u omitió expresar datos concretos" que habrían causado una baja en el precio de las acciones de Adidas, denunciaban los demandantes. La empresa lo niega y expresó su rechazo a esas "afirmaciones infundadas, por lo que tomará todas las medidas necesarias para defendernos vigorosamente".

Tras pasar meses en un limbo, muchos de los cerca de 90 empleados de Adidas que trabajaron con Yeezy en Portland o Los Angeles recibieron nuevas tareas. Ye desapareció casi por completo de la mirada pública. Dejó de verse con muchos de sus amigos más estrechos, con antiguos abogados o socios. El 31 de mayo, cuando debía empezar a vender el stock acumulado de Yeezys, Adidas apostó a que la gente se fijara en su postura contra la "discriminación y el odio" y no en Ye, quien, al menos durante un tiempo, cobrará una suma considerable. Aunque Adidas donará parte de sus ganancias a organizaciones como la Liga Anti-Difamación y una ONG dirigida por el hermano de George Floyd, seguirá atada al pago de regalías del 11 por ciento por cada par que venda. Si se vendieran todas las Yeezy guardadas en los depósitos, tendría que pagarle a Ye algo así como US$ 150 millones.

Esta nota se publicó en el número 355 de revista Apertura. 

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