Sueño americano

La historia del argentino que lidera a VW en los EE.UU., una de las mayores apuestas de la empresa en el mundo

El ejecutivo argentino dejó el volante de Volkswagen en América latina por un desafío especial: liderará su transformación en los Estados Unidos, uno de los dos mercados del mundo a los que más apuesta la marca.

La expectativa era mayúscula en Lisboa. El 1º de septiembre, el Grupo Volkswagen realizaba su convención mundial de top managers en la capital portuguesa y, este año, no fue un cónclave más. A fines de julio, Herbert Diess, su CEO desde abril de 2018, sorprendió puertas afuera -y adentro- con su renuncia. Diess, un exBMW que se había sentado en la butaca caliente de VW después del dieselgate, pegó un volantazo y pisó el acelerador a fondo hacia la electrificación, fue reemplazado por Oliver Blume, quien era número uno de Porsche -mayor accionista de Volkswagen- desde 2015.

"Soy un fan de la electromovilidad y defiendo ese camino. Mantendremos el actual paso y, si es posible, lo incrementaremos", dijo el nuevo piloto, en lo que fue su presentación en sociedad. "Nuestro foco está en nuestra robustez financiera, el avance de nuestros productos, software y tecnologías, regiones como China y América del Norte, tanto como la sustentabilidad y el mercado de capitales", resumió.

"Soy consciente de lo que viene", dice Pablo Di Si.

Las menciones geográficas no fueron al azar. En su reporte anual de 2021, VW asentó que América del Norte, donde sus ventas subieron 8,2 por ciento el año pasado, a 805.000 vehículos, es la región "con mayor potencial de crecimiento para el Grupo Volkswagen, especialmente, en e-movilidad".

"En los Estados Unidos, estamos poniendo en las rutas un amplio rango de vehículos altamente atractivos, hechos a medida para el mercado", agregó en el informe. "Nos estamos posicionando para el futuro y estamos listos para apalancar el crecimiento en un creciente mercado electrificado, utilizando nuestras fuertes marcas, productos y servicios", remarcó, acerca de la importancia que reviste la conquista de América para Wolfsburgo, la ciudad de Baja Sajonia donde destaca el headquarter de Volkswagen.

Blume, hombre de confianza de la familia Piëch -los dueños de Porsche-, no solo sigue la hoja de ruta que trazó su antecesor. Una de las últimas decisiones de Diess, apenas tres días antes de su dimisión, fue elegir al conductor de ese camino: el argentino Pablo Di Si, quien pasó los últimos cinco años impulsando la reconversión -financiera y de producto- de Volkswagen en América latina. "Es uno de los principales objetivos a nivel mundial. Soy consciente de lo que viene. De la transformación que pensamos hacer", le cuenta a APERTURA el ejecutivo al que VW eligió para cumplir su Sueño Americano.

Talento argentino de importación

"Habría sido más fácil poner a un alemán, a alguien de otra nacionalidad", reconoce Di Si. "Pero eligieron a alguien que viene de abajo, que conoce el negocio. Eso genera orgullo y, también, agradecimiento. Me da más fuerza", agrega.

Di Si, de 53 años, charla desde Washington. Está en la habitación de hotel donde vive: por lo reciente de su llegada -formalmente, asumió el 1º de septiembre-, aún no tiene casa. Pero, fiel a su estilo, no perdió el tiempo: ya hizo un group meeting, con 10.000 personas conectadas online, la mitad de la gente que integra la operación norteamericana de VW. "Fui muy simple, muy directo", comenta. "Es profunda la transformación que hay que hacer. Es jugar a la ofensiva, no a la defensiva: aumentar productos, nacionalizar ingeniería, digitalización...", enumera.

Su carrera no fue convencional y, en cierta forma, lo encuentra adonde partió. El suyo no es talento argentino de exportación, sino de importación. Nacido y criado en Caballito, jugó en las inferiores de Huracán. Zaguero, zurdo, fue el seis titular de la cuarta campeona del "Globo" en 1988. El fútbol también le abrió su carrera corporativa. A los 18, se grabó y envió videos a universidades de los Estados Unidos para aplicar a una beca deportiva. Así, ingresó a Loyola University, de Chicago, donde estudio Finanzas. Una aventura de alto riesgo, tanto financiero -salió de Ezeiza con solo US$ 2000 juntados cuando ya se empezaba a resquebrajar el Plan Austral- como emocional: Di Si es hijo único. "Fui a los Estados Unidos a los 17. Otro mundo: no existía Internet, ni siquiera el celular", rememora. "Mis papás me recortaban tres páginas de los diarios (una de economía, dos de deportes) y eso me llegaba al mes", contrasta hoy, a través de una videollamada.

Recibido en 1993, al año siguiente entró a Laboratorios Abbott como analista financiero. Sus siguientes fichajes fueron como Finance manager de Monsanto para América latina y CFO de Kimberly-Clark en Brasil. En abril de 2006, se mudó a Curitiba: CFO para América latina de Case New Holland, el fabricante agrícola del grupo Fiat. Dos años más tarde, migró a Belo Horizonte: CFO y responsable de Desarrollo de Negocios para la automotriz italiana en la región, en ese momento, la principal usina de ganancias para el bien familiar de los Agnelli. Con su jefe, Cledorvino Belini -legendario CEO de Fiat en la región-, coordinó el proyecto, de US$ 2300 millones, para construir la fábrica de Pernambuco, la segunda de la casa turinesa en ese país. De allí, recaló en L'Ingotto, histórica sede del grupo, para ejercer la dirección financiera global de la entonces Fiat Industrial -actual CNH Industrial-, donde Fiat, que ya había comprado a Chrysler, unificó sus empresas no automovilísticas.

El Káiser

Belini se retiró a fines de 2015. Su antiguo CFO no fue opción para sucederlo. Con un cruce de emociones entre la sensación de ciclo cumplido y una mezcla de frustración y desencanto, Di Si había ya vuelto a Buenos Aires para tener, por primera vez en más de 20 años de carrera, su primer trabajo en su país: en marzo de 2014, asumió como VP de Finanzas y Chief Operating Officer (COO) de Volkswagen Argentina. En enero de 2016, pasó a estar al mando de la filial.

Pese a ser un outsider, por su perfil, Di Si se adaptó rápido a la darwiniana cultura corporate de Volkswagen. Al momento de su llegada a Pacheco, la alemana necesitaba una reconstrucción por una sucesión de episodios internos ocultos durante años bajo la alfombra del éxito (la empresa acumulaba más de una década como líder del mercado local). El contexto externo tampoco ayudó. A la caída del mercado interno -signado por las restricciones del primer cepo K-, se sumó el desplome de Brasil, principal comprador de la producción de Pacheco; en ese entonces, el monovolumen Suran y la pick-up Amarok. Como consecuencia, su primera decisión como CEO fue fuerte: a inicios de 2016, redujo de tres turnos a dos el régimen de la planta. Implicó retiros voluntarios para 1000 de los 5000 empleados de Pacheco. Además, hubo suspensiones en la planta de Córdoba, donde VW produce cajas de cambio.

Di Si apunta a un share del 10% en los Estados Unidos. Entre VW y Audi, el grupo alemán hoy tiene 2,5%

Dolor a corto para preservar el largo. Con esa idea, también encaró la renovación del portafolio de producto, algo para lo cual la carrera que empezó a correrse en 2016 -sin restricciones cambiarias ni aduaneras- fue más propicia. No dudó en tocar vacas sagradas. Como el Gol, el auto más vendido de la Argentina desde hacía más de una década. "Nuestro objetivo es ser líderes del mercado. No ser ‘líderes con Gol'", se diferenció el nuevo CEO de quienes preferían que la rentabilidad fuese el precio para que el modelo estrella de la marca conservara su corona.

"Ahora es lindo contar que me voy a los Estados Unidos", evoca Di Si desde Washington. "Pero fue muy difícil. Cuando llegué a la Argentina, no había producto. Tuve que cortar turnos....", rememora. Destaca la relación de "respeto y aprecio" que forjó ahí con Ricardo Pignanelli y Mario Manrique, los popes de Smata, el gremio de mecánicos.

A fines de 2017, Di Si viajó a San Pablo, promovido como CEO de Volkswagen Brasil, jefatura que se amplió a toda América latina. No dejó Pacheco sin, antes, anunciar una inversión que marcó un antes y un después para la filial argentina: US$ 650 millones para sumar un nuevo modelo, que se complementó con US$ 250 millones para la planta de transmisiones de Córdoba. Esa inversión significó una renovación completa de Pacheco para la incorporación del nuevo producto, Taos, cuya producción arrancó en abril del año pasado. También, le puso fin a Suran, que había sido el primer desembolso de Volkswagen en la Argentina después de la crisis de 2002.

"Tardé tres años en aprobarlo. Me ofrecían cada piedra...", reseña ese proceso. "Yo contestaba que ya tenía una piedra en la fábrica; si me daban otra, que es más pesada, me hundía más rápido. Eso fue convicción: seguir trabajando en la productividad de Pacheco, que se logró, para ir detrás de un producto que le daba 10 o 15 años de vida a la planta argentina", explica.

Taos no fue solo la garantía de sustentabilidad para la operación local. También, fue parte de una ofensiva más amplia, graficada en el slogan "S-U-V-W": una gama ahora dominada por utilitarios deportivos (SUV) fabricados en la región, como T-Cross, Nivus y Taos.

"En 2021, la marca Volkswagen dobló la esquina en América del Sur. Con modelos desarrollados localmente, como Nivus y Taos, hemos modernizado nuestro portafolio de productos en los años recientes y gestionamos para incrementar nuestras participaciones de mercado y retornar a la rentabilidad y al flujo neto de efectivo positivo", destacó Diess en marzo, en la que resultó su última nota anual a los accionistas.

Volkswagen hará 100.000 unidades del ID.4 en 2023.

América del Sur volvió a números azules en los últimos dos años, después de más de una década en rojo, resalta Di Si. Pero no todo fue sobre ruedas en su relación con Wolfsburgo. Abundaron especulaciones tanto como escasearon explicaciones sobre la sorpresiva salida de la empresa de Hernán Vázquez, apenas un año después de haber asumido como su sucesor en VW Argentina y solo a dos meses de ganarle la presidencia de Adefa, la cámara de las automotrices, a Daniel Herrero, entonces presidente de Toyota. Criaturas del ecosistema Volkswagen sugirieron un marcado de cancha de casa matriz.

Eso fue en diciembre de 2018. En enero de 2019, Volkswagen anunció una alianza global con Ford para el negocio de vehículos comerciales y sondear, en conjunto, oportunidades en electromovilidad. El acuerdo, se informó a escala global, era claro: VW fabricaría las vans de ambas marcas y el óvalo, la próxima generación de pick-ups de las dos automotrices.

En pocos lugares del mundo hacía tanto sentido el proyecto Cyclone -como se lo bautizó- como en la Argentina: alambrado mediante, ambas empresas fabrican en Pacheco dos productos -Ranger (Ford) y Amarok (Volkswagen)- de la misma categoría. El ciclón, finalmente, no sopló en el conurbano. En abril de 2020, Ford, que había empezado a trabajar en la iniciativa, les notificó a sus proveedores que el proyecto se había cancelado. Con firmeza de último hombre, Di Si se plantó: lo resistió desde el día uno.

"Primero hay que generar caja, pagar las cuentas. El proyecto Cyclone fue resultado de un partnership mundial. Pero no cerraba en la Argentina. Fue algo que tuve que aguantar en mis espaldas. Pero salió bien", refiere el ejecutivo, ya con el diario del lunes.

El proyecto continuó en Sudáfrica. Este año, se lanzó la Amarok II, fabricada por Ford y de plataforma compartida con la nueva generación de Ranger, la misma pick-up que el óvalo hará en Pacheco desde el año próximo, tras una inversión de US$ 580 millones.

De la 'Quemita' al DC

"Se lo dije a la gente en Brasil y la Argentina: si me están reconociendo a mí, están reconociendo el trabajo de todo el equipo", evalúa, acerca de la operación que lideró cinco años y que dejó el último año (2021) con un crecimiento de ventas del 7 por ciento, a 503.000 unidades, y del 28 por ciento en facturación, a 11.039 millones de euros.

"Estoy llevando la misma metodología a North America: trabajar en la parte soft pero también en lo hard, del negocio", dice. "Pero lo soft es fundamental, lo que guía a cualquier empresa", define.

Flashback: mañana del viernes 23 de septiembre, en el Audi Lounge de Palermo. Di Si, rodeado de stakeholders, en un desayuno de despedida antes de volar a Washington. "Aprendí mucho en el fútbol, aprendí mucho en Huracán. Voy a aplicar mucho de eso allá", dice, en su breve discurso.

"¿Qué aprendió en Huracán?", repregunta el cronista, pocos días después. "Ahí aprendí cómo trabajar en grupo. Tenía un técnico que, después de cada partido, nos juntaba y nos preguntaba quién había sido el que más contribuyó para el equipo. No quién hizo el gol, o quién jugó mejor. Una vez que fui creciendo, lo empecé a aplicar al trabajo", contesta.

"En un equipo de fútbol, cuando se comete un error, hay que cubrir al otro. Lo mismo pasa en la empresa: Ingeniería no siempre hará un gol; Finanzas o Compras tienen que ayudar, apoyar. Debe haber espíritu de equipo", continúa. "Jugué al fútbol con mucho tipos: excelentes, más o menos, mediocres y hasta malos. Salí más veces campeón en equipos que estaban unidos. Siempre hubo solidez técnica. Pero nunca había mala química. Con los años, apliqué eso a las empresas", agrega. Cierra con otro concepto forjado a sangre en las áreas de La Quemita: "Voy 1000 por ciento a la pelota pero no le doy a la pierna del jugador. Las personas pueden tener ideas súper inteligentes o más o menos. Lo no negociable es que no dejen todo".

Le da pie para explicar por qué, entiende, Volkswagen le dio el volante en un mercado tan crítico como América del Norte. "Me dijeron que, en América latina, se trabajó siempre como un equipo sólido. Le presto mucha atención a la cultura de la empresa. A la forma de hacer las cosas: no vamos a dar patadas y codazos; vamos a jugar bien y duro", señala. "Después, viene el tema producto: en América latina, hicimos 20 lanzamientos en casi cinco años. Fue un proyecto agresivo; hicimos algo importante. En eso, también se ha reconocido al equipo", asegura. Menciona otra medalla: en marzo de 2021, cuando se produjo la segunda ola de coronavirus en Brasil, Di Si decidió, sin consultar a casa matriz, suspender la operación completa de VW durante 10 días. "Nos costó dinero tener todo eso parado. Nadie de Alemania me llamó para cuestionarme", asegura.

"Se lo dije a la gente en Brasil y la Argentina: si me están reconociendo a mí, están reconociendo el trabajo de todo el equipo"

Todavía, discute con casa matriz a quiénes se llevará del Sur al Norte. "Serán entre dos y cuatro personas, que merecen ser promovidas. Para el trabajo de nacionalización de piezas, digitalización, finanzas y que me ayuden con la cultura, con ese diálogo más simple, más pragmático con la gente", explica. "Voy a trabajar mucho en lo blando: cómo funcionar en equipo, la gobernanza, los códigos del día a día... todo lo que parece básico pero no lo es. Porque, si las cosa no están claras desde el principio, no es ‘te doy 11 camisetas y salí a jugar'. Hay que charlar, tener una táctica, objetivos...", aclara.

Adverso durante décadas, el mercado estadounidense es una ambición histórica para Volkswagen. Tras una exitosa incursión a inicios de este siglo, el dieselgate -el escándalo por las emisiones contaminantes de sus vehículos- le costó desplomes de superiores al 60 por ciento en sus ventas hacia mediados de la década pasada. La alemana se recuperó en los últimos años. En 2021, la marca VW entregó 375.000 unidades en ese país, su mejor resultado desde 2013. "Después de años de pérdidas, la marca Volkswagen es rentable de nuevo en los Estados Unidos, como también en Canadá y México", celebró la empresa en su reporte anual. "Estamos presionando los botones correctos para el mercado estadounidense con nuestra familia de SUV Atlas, el Taos, Tiguan y el ID.4. Estos cuatro modelos de SUV contabilizan aproximadamente el 70 por ciento de las ventas en los Estados Unidos", mensuró.

"Lo que hizo el equipo en los últimos dos o tres años es un gran paso adelante", valora Di Si. "Han acertado en el producto. Hoy, en las grandes ciudades, se ve muy presente a la marca. Al final del día, somos una marca de movilidad: si el producto es inadecuado para ese mercado, no te va a ir bien", explica. La ofensiva de modelos en los Estados Unidos se completa con el ID.4, eléctrico producido en ese país, y los dos modelos de México: Tiguan y Taos. "El portafolio de SUV es similar a lo que hicimos en América latina, pero adaptado al gusto estadounidense", describe.

Ese portafolio es el punto de partida. "Queremos llegar al 10 por ciento de market share entre Volkswagen y Audi en los próximos años. Como grupo, hemos anunciado 25 autos eléctricos hasta 2030", anota el CEO. Significará cuadruplicar su actual cuota de mercado. Para ello, la alemana ya presupuestó para América del Norte inversiones de producto por US$ 7100 millones para los próximos cinco años. "Los Estados Unidos son un pilar para Volkswagen. Se los va a atacar con VW, con Audi, con todas las marcas", se entusiasma. Eso incluye Scout, un spin off que hizo Volkswagen para camionetas eléctricas de diseño vintage. El grupo puso a su frente a Scott Keogh, el antecesor de Di Si en ese país.

"Todo esto implica una transformación pesada grande: nacionalización de producción, de supply chain, de verticalización. Es un proyecto grande y transversal: producto, equity, ingeniería, localizar piezas, aumentar el conocimiento local, desarrollar incluso más la red de distribuidores, que hoy suma más de 500 dealers... Todos los aspectos del negocio al mismo tiempo", describe el argentino.

La operación de Volkswagen en América del Norte son 20.000 personas en forma directa, con dos fábricas: Chatanooga, en los Estados Unidos, y Puebla, en México. Entre ambas, la capacidad es de 500.000 vehículos anuales. "Las plantas están a full. Si tuviésemos más piezas, podríamos producir más: llegar a las 620.000, 650.000 unidades. El problema es la logística. El gran tema es el supply chain global. Está mejorando pero todavía sufrimos", señala. La planta de Chanatooga hace dos modelos: el Atlas (de combustión) y el ID.4 (eléctrico). "Pasó a un tercer turno el mes pasado. Este año, haremos 20.000 ID.4 y el próximo, casi 100.000", dimensiona la apuesta.

Uno de los últimos actos de Di Si como CEO en América latina fue anunciar la introducción de vehículos eléctricos. Es a lo que, en todo el mundo, conduce New Auto, plan con el que VW apunta a que el 100 por ciento de sus ventas en sus principales mercados sea de esos autos hacia 2040. Invertirá US$ 180.000 millones en desarrollo de productos.

"Los productos se definirán en los próximos meses, en un trabajo en conjunto con el Consejo Mundial", anticipa Di Si. Esas decisiones, estima, se tomarán entre diciembre y marzo. "A esa parte de brainstorming le presto mucha atención. Ahí no se le puede errar: se definen los próximos 10 o 15 años de la empresa", sentencia. Serán claves, dice, las lecturas geopolíticas y de legislación. Por caso, la Inflation Reduction Act (IRA), iniciativa de la Administraicón Biden que, por ejemplo, influirá en las fuentes de abastecimiento de piezas como el litio para baterías eléctricas. VW ya firmó un convenio con Canadá con la esperanza de, mediante ese acuerdo, que el ID.4 califique a los incentivos fiscales de la IRA.

"Es una agenda muy desafiante. Y distinta a lo que estoy acostumbrado. Ese otro tipo de cosas no las voy a tener", reflexiona. "Ese otro tipo de cosas" es, por ejemplo, el pozo en el que entró la producción automotriz en la Argentina a fines de septiembre, por el nivel de gravedad al que escaló el conflicto gremial que paralizó la fabricación de neumáticos.

Di Si no añora esos episodios. Pero valora la experiencia. "Si en un ambiente de negocios hostil como la Argentina te va bien... La primera vez que me fui del país, la inflación era del 100 por ciento mensual. ¿Qué me puedo asustar con un 8 por ciento anual?", ironiza. "La Argentina te prepara para la resiliencia, que hoy está tan de moda". Ya tiene la oportunidad de demostrarlo: después de haber crecido 3,5 por ciento en 2021, a 15 millones de autos, se espera que el mercado de los Estados Unidos caiga a 13,5 millones este año por la combinación de altas tasas y suba de precios. En nueve meses, las ventas del la marca Volkswagen cayeron 20 por ciento, a 232.099 unidades; las de SUV lo hicieron 9 por ciento, a 208.137. A nivel grupo, hasta agosto, el retroceso fue del 13,2 por ciento, a 557.100 entregas. No son números que le quiten el sueño a alguien acostumbrado a la volatilidad latinoamericana. Mucho menos, si ya puso en drive su sueño americano.

Esta nota se publicó originalmente en el número 346 de revista Apertura.

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