Aceptemos que Target sabe cómo organizar una fiesta. Un martes por la mañana de septiembre, el Target Center en el centro de Minneapolis se tiñe de rojo y las butacas están ocupadas por 14.000 empleados de la cadena de descuentos, vestidos de carmesí. Están allí para una concentración que forma parte del Target Together, el encuentro anual de cuatro días de la compañía. Un grupo de R&B de 11 integrantes interpreta un repertorio de éxitos como “Uptown Funk”. Las pantallas sobre el escenario muestran preguntas de multiple choice que recuerdan al público los días de gloria de la compañía en la década del 2000. ¿Quién fue el socio estratégico de Target en cuanto a diseño durante esa época? Isaac Mizrahi, por supuesto. ¿Quién interpretó a una empleada de Target en Saturday Night Live? Pues, Kristen Wiig. Hay una cámara enfocando a los empleados bailando, avances de artículos de regalo navideños como los auriculares Bose de Kendra Scott con su característico brillo, y un recordatorio de que el último álbum de Taylor Swift, The Life of a Showgirl, que causó furor en las tiendas, se lanzará próximamente en varias versiones, cada una con un póster disponible solo en Target. Más tarde, aparecerá Kris K., el atractivo y algo ingenuo “Santa Claus” que debutó en la campaña publicitaria navideña de Target en 2024. Se hizo viral, brindando una dosis de alegría a una empresa que últimamente se ha visto afectada por controversias políticas, insatisfacción de los empleados y caída en las ventas. Pero antes aparece el director ejecutivo, Brian Cornell: sale del público y sube al escenario como un presentador de concursos, vestido con traje caqui, camiseta roja y zapatos de cuero rojo brillante. Si el traje parece un poco ajustado, es porque es el mismo que usó en el encuentro de hace 11 años, tras ser nombrado director ejecutivo. “Todavía me queda bien”, dice, y causa algunas risas. Sin embargo, la cita de este año será la última de Cornell como director ejecutivo. Se lanza a una retrospectiva de su tiempo en Target; se demora, como era de esperarse, en los momentos más destacados: su decisión en 2015 de retirar la empresa de Canadá, donde sus 133 locales estaban perdiendo dinero. La asignación de US$ 7000 millones en 2017 para renovar cientos de sucursales, incluso cuando los agoreros pronosticaban -erróneamente- la desaparición del comercio minorista físico. (“Sabíamos que no era así -dice Cornell a la audiencia-. Hablamos con los consumidores y nos dijeron que aún les encantaban los locales, especialmente los de Target”). El aumento en la cantidad de marcas propias de Target, que ahora generan u$s 30.000 millones anuales en ventas. Y haber llegado a los u$s 100.000 millones de facturación anual. (“Ese sigue siendo un club muy exclusivo”, ironiza Cornell con evidente satisfacción). Olvida mencionar algunos traspiés notables: la reacción conservadora contra la colección “Pride” de Target en 2023; el boicot progresista en 2025 tras el abandono por la compañía de algunas de sus normas de diversidad, equidad e inclusión. No señala que gran parte del crecimiento en la facturación ocurrió durante la pandemia, cuando tuvo la ventaja de que le permitieran seguir abiertos porque vendían productos de almacén, y sólo al pasar reconoce, más cerca en el tiempo, que las ventas están en caída. “En los últimos tres años no hemos logrado el crecimiento que queríamos”, admite. Luego Cornell presentó al hombre que lo iba a reemplazar como CEO, el director de operaciones, Michael Fiddelke, un veterano de 22 años en Target. “Es mi elección, la elección del directorio, sé que la de ustedes también”, afirma. Tal vez sea cierto, pero los inversores dejaron en claro que hubieran preferido alguien de afuera; el día del anuncio, en agosto, las acciones de la compañía cayeron un 6 por ciento. Antes de ceder el escenario al sucesor, Cornell se emociona, se golpea el pecho y empieza a llorar; su rostro lloroso se ve enorme en las cinco pantallas gigantes del lugar. No importa que deje atrás a inversores descontentos, clientes insatisfechos y una fuerza laboral desilusionada. Al menos esta mañana en el Target Center es objeto de afecto. Además, en verdad no se retira. Cuando Fiddelke asuma como CEO, Cornell seguirá como presidente ejecutivo, lo que implica que Fiddelke continuará reportando a su antiguo jefe. Cornell tal vez tendría que haberse retirado antes del escenario; lo mismo piensan quienes alegan que debería haber acelerado su partida de la compañía para darle rienda libre al sucesor. En muchos aspectos, allí se resumen los problemas de Target. Aunque sus casi 2.000 locales venden una tonelada de artículos y la compañía sigue siendo rentable, algunos observadores consideran que por mucho tiempo ha tenido una cultura de autoestima demasiado elevada, algo que puede ser peligroso en un sector que cambia a tanta rapidez como el de la venta minorista. Otros dirán que ello explica lo que perciben como falta de urgencia para atender las dificultades actuales. “Target siempre tuvo un toque de arrogancia”, opina Neil Saunders, analista de venta minorista en GlobalData, una firma de investigación y consultoría. “Target siempre ha sido una compañía con la actitud de que sabe lo que hace. Algo que está bien cuando funciona. Pero si no funciona se convierte en un obstáculo”. (No sorprende que Target objete esa impresión). En una comunicación de ganancias trimestrales en noviembre la compañía declaró que las ventas y las ganancias habían vuelto a caer en comparación con años previos. La pregunta es clara para inversores, accionistas y empleados: ¿Podrá un miembro del antiguo directorio como Fiddelke, que presidió la decadencia reciente, poner de moda otra vez a Target? En algunas oficinas de directivos de la compañía puede encontrarse un pesado libro de mesa ratona de 351 páginas titulado Target: veinte años de diseños para todos. Se publicó en 2019, en el vigésimo aniversario de la festejada asociación de la firma con el diseñador Michael Graves. Esa relación desembocó en miles de productos, como una famosa tetera de US$ 34,99 que les daba a los compradores la satisfacción de obtener un electrodoméstico que combinaba buen precio y estilo. Además de un entrañable retrato de la tetera, el libro incluye una imagen de Mizrahi de una publicidad de televisión en la que, mientras retozaba por un campo de maíz con una elegante modelo, exclamaba: “¡Es un país enorme! ¡Vas a necesitar unos zapatos estupendos!”. También aparecen esos fabulosos vestidos de Missoni con estampado en zigzag que las clientas deseaban tanto que hicieron colapsar la página web de Target tras el lanzamiento de la colección en 2011. Además de planchas para el cabello de Philippe Starck, faldas de lona de Jason Wu y carteras inspiradas en Gossip Girl de Anna Sui. Bob Ulrich no aparece en el libro, a pesar de que tuvo la visión de reconocer la importancia que tendrían estas colaboraciones para Target. Ulrich, hombre oriundo de Minnesota, se convirtió en director ejecutivo en 1987, cuando Target era solo una cadena de 317 locales de descuento propiedad de la empresa de grandes almacenes Dayton Hudson Corp. En una conversación telefónica a finales de agosto, Ulrich, antes reacio a los medios, se mostró comunicativo y claramente preocupado por la situación de su antigua compañía. Contó que al principio de su gestión se dio cuenta de que Target nunca podría competir con Walmart solo por precio. Una forma de diferenciarse era asegurarse de que sus locales estuvieran más limpios, con pasillos más amplios y mejor iluminados que los de su rival. Los estantes debían estar bien surtidos. Las filas en las cajas debían ser cortas. Otra forma de diferenciar a los locales de Target sería ofrecer productos de alta calidad por los cuales los clientes estuvieran dispuestos a pagar algo más. Esto implicaba que a veces los compradores de la firma viajaban al exterior en busca de esos productos, y visitaban mercados nocturnos en Hong Kong, desfiles de moda en París o ferias de juguetes en Alemania. Los ejecutivos de Target sabían que si se encontraban con Ulrich en el ascensor, él los abordaría con un “¿Qué hay de nuevo?”. Era un mantra. Los proveedores que visitaban la sede de Target también sabían que iban a escuchar algo así. “Bob decía: ‘¿Qué tienen ahí?’”, cuenta Greg Duppler, ex vicepresidente sénior de comestibles. “Y los proveedores sacaban muestras para exhibirle a Bob lo más nuevo y genial”. A finales de la década de 1990, Target se acercaba a los 1000 locales y era aclamada por lo que algunos describían como el logro prometeico de acercar el diseño de alta calidad al gran público. Los clientes acudían en masa para adquirir ingeniosos productos posmodernos de Graves y otros diseñadores, y, de paso, comprar dentífrico y papel higiénico. Mizrahi, que diseñaba ropa para tiendas de lujo como Bergdorf Goodman, creó una colección para Target en 2003 con precios que oscilaban entre los US$ 9,99 y los US$ 109,99. La colaboración, que duró cinco años, se convirtió en un negocio anual de US$ 300 millones. Los clientes demostraron su aprecio por el estilo de Target con un apodo afrancesado: “Targé”. El equipo directivo se cuidaba mucho de usar el término. “Cuando los clientes te ponen un apodo cariñoso, ¡por Dios!, solo dices: ‘¡Qué maravilla!’-evocó Ulrich-. No actúas como si fuera un mensaje de la empresa. Ese es un clásico error de marketing”. Aunque Target no tenía sucursales en Manhattan, concentró allí gran parte de su marketing para obtener atención de los medios nacionales. Abrió tiendas efímeras en varias partes de la ciudad de Nueva York; organizó lo que definió como el primer desfile de moda vertical, con modelos descendiendo en rápel por las paredes del Rockefeller Center; y compró todos el espacio publicitario de un número del New Yorker de 2005 al que llenó de páginas con dibujos inteligentes de ilustradores notables que incorporaban a Bullseye, el logo de la marca. La ostentosa adquisición fue otro ejemplo más de la estrategia de Ulrich que combinaba el elitismo con el entretenimiento de clase media. Ultrich se retiró en 2008, aunque no porque quisiera irse. Había llegado a los 65 años, la edad de jubilación obligatoria. Creía que dejaba en buenas manos a Target con Gregg Steinhafel, un veterano de 29 años en la compañía y el sucesor que había elegido en persona. Desde entonces cambió de opinión. “Pensé que iba a hacer una tarea tremenda -recuerda Ulrich-. Es una de esas cosas extrañas, tal vez la peor decisión de mi vida”. (Steinhafel no contestó pedidos de comentarios). Según otros ex directivos, Steinhafel, que antaño había sido un miembro sociable del equipo de conducción, se transformó en un CEO imperial con poco interés por el consejo de los demás. En medio de la recesión en Estados Unidos, Steinhafel restó importancia al estilo y redujo precios en productos como detergente para lavar la ropa, en un intento para hacer que Target se pareciera más a Walmart. Algunas de esas jugadas rindieron frutos con el tiempo, especialmente la decisión de volcarse con más energía a los productos de almacén, que en 2024 representaron el 23% de las ventas de la firma. La relación de larga data con Swift también comentó bajo su mandato con la difusión en 2008 del álbum Fearless. Steinhafel no duró mucho para cosechar el crédito. En 2013 presidió la desastrosa apertura de 133 locales en Canadá luego de que Target comprara licencias en puntos de la cadena local Zellers. Fue una operación que Ulrich había descartado. “Dios, un par de veces lo había revisado a lo largo de los años y me dije que no aceptaría esos locales ni aunque me los regalaran -confiesa Ulrich-. Muchos eran demasiado pequeños y no estaban en las zonas indicadas”. Target aumentó las esperanzas de los compradores canadienses con su marketing glamoroso. Luego las frustró al inaugurar locales vacíos debido a problemas con la cadena de suministros y con precios que en algunos casos eran superiores a los de las sucursales estadounidenses. (Target alega que uno de los motivos era el costo de las importaciones). En último caso, la caída de Steinhafel ocurrió después de un fracaso incluso más grave ese mismo año: un hacker instaló un malware en el sistema de pagos de Target y logró robar 40 millones de números de tarjetas de crédito, 70 millones de direcciones y otros datos personales. El directorio desplazó a Steinhafel en 2014. Tras sufrir tantas calamidades con un veterano de la empresa, Target contrató a un reemplazante externo: Cornell. Es la mañana posterior al encuentro Target Together y Cornell disfruta del eco de su última aparición como CEO. “Creo que lo de ayer quedará como mi día favorito en Target -arriesga-. La calidez personal, la valoración, el respeto y, me animo a usar la palabra, el amor que mostraron por mí y por mi familia”. Con mirada intensa y modales solemnes, Cornell está sentado en una sala de conferencias en el piso 26 de la sede central en el centro de Minneapolis. Vestido con pullover azul, pantalones grises y zapatillas negras se parece más al entrenador de fútbol americano de colegio secundario que aspiraba a ser hasta que, al concurrir a la Universidad de California en Los Angeles, descubrió que no ganaría dinero con esa actividad. En cambio el neoyorquino nativo de Queens, hoy de 66 años, entró en los negocios. Con el tiempo se convirtió en CEO de Michaels Stores y luego del Sam’s Club, hasta que pasó a PepsiCo para dirigir el negocio de alimentos en Estados Unidos. Entendía que PepsiCo iba a ser su última parada hasta que lo llamó un cazatalentos de Target. El día que se anunció su contratación, Cornell visitó la sede central de Target para conocer y saludar a los empleados. Luego recibió un informe sobre los locales canadienses. “Hice una pregunta muy simple -recuerda-. ¿Cuántos tenían flujo de caja positivo? La respuesta fue que ninguno”. Cornell tenía planes de salir de vacaciones, pero llamó a su esposa Martha y le pidió que le mandara algo de ropa por FedEx. Tendría que quedarse por un tiempo. Cornell actuó con decisión. A comienzos de 2015, Target anunció su retiro de Canadá y una reducción accionaria de US$ 4500 millones. La compañía eliminó 1.700 cargos corporativos. Por otro lado, Cornell se embarcó en un plan de renovación y expansión de las marcas de la empresa. Aun así, Target tuvo dificultades para mejorar significativamente sus ventas. En 2017, Cornell presentó un plan para invertir US$ 7.000 millones en la remodelación de 600 locales, la construcción de otros nuevos y el fortalecimiento del sector digital de la compañía. Las acciones de Target cayeron un 12% ese día. “No entiendo por qué cree que funcionará en el futuro si no ha funcionado hasta ahora”, le preguntó en directo la especialista en comercio minorista de la CNBC, Courtney Reagan. “¿En qué momento piensa decir que tendrán que empezar a cerrar sucursales?”. Cornell tenía otras ideas. Se centró en las zonas urbanas; abrió locales de pequeño formato en lugares como Herald Square, de Nueva York. Al mismo tiempo, Target renovó sus tiendas más antiguas para que también pudieran funcionar como centros de distribución digital, una forma de gestionar el comercio electrónico de manera más económica que la construcción de los enormes centros de distribución que utilizan competidores como Amazon.com Inc. Estos cambios permitieron que Target prosperara durante la pandemia. Dado que sus locales vendían comestibles, fueron clasificadas como proveedores de servicios esenciales y se les permitió permanecer abiertos. Los clientes compraban productos de belleza para verse mejor en los zoom. Las ventas de juguetes se dispararon, porque los padres necesitaban mantener a sus hijos entretenidos. “Había gente comprando carpas, porque estaban en sus patios traseros, haciendo su pequeño viaje de campamento familiar”, recuerda Cornell. Los ingresos aumentaron un 20% en 2020, hasta alcanzar los US$ 94.000 millones. Al año siguiente, superaron los US$ 106.000 millones. También en 2020, George Floyd fue asesinado en la ciudad natal de Target. Cornell respondió erigiéndose como una de las voces más destacadas en favor de la equidad racial en el mundo empresarial estadounidense. Exhortó a sus colegas a mejorar. “Reconozco que es hora de dar un paso más allá y que, como directores ejecutivos, debemos ser los responsables de la diversidad y la inclusión en la empresa -declaró en un acto en el Club Económico de Chicago en abril de 2021-. Tenemos que ser los modelos que impulsen el cambio”. En el caso de Target ello implicaba comprometerse a incrementar la cantidad de empleados negros un 20% en tres años y a gastar US$ 2.000 millones en firmas propiedad de negros hacia fines de 2025. Pocos competidores de Target prometieron tanto. Al año siguiente, Cornell fue festejado como el héroe del sector al aceptar el premio al Visionario del año de la Federación Nacional de Venta Minorista. El maestro de ceremonias, Magic Johnson, lo presentó como “un buen tipo”. Nada en comparación con la palmada en el hombro que recibió del directorio de Target. Aunque Cornell cumplió 63 en 2022, el directorio le pidió que siguiera en el cargo otros tres años, flexibilizando la edad de jubilación obligatoria. Cornell y sus ejecutivos habían previsto una desaceleración tras el fin de la pandemia, pero la magnitud del cambio los tomó por sorpresa. A mediados de 2022, Target se encontraba con un gran volumen de productos sin vender: electrodomésticos, muebles de jardín y otros artículos que habían perdido atractivo debido al aumento de la inflación. La empresa tuvo que liquidarlos con descuento, lo que redujo sus ganancias anuales en un 55%. El negocio digital continuó creciendo, pero el uso de los locales para gestionar la mayoría de los pedidos en línea estaba generando problemas operativos. Como los empleados tenían más pedidos en línea, disponían de menos tiempo para atender a los clientes de las sucursales. Las filas en las cajas se alargaron incluso cuando Target añadió puntos de autoservicio. Las góndolas solían estar vacías, como consecuencia de una nueva actitud cautelosa a la hora de realizar pedidos. Varios empleados de la empresa afirman que, mientras se desarrollaba esta crisis en Target, Cornell se encontraba a menudo en Florida, donde tiene una casa, y rara vez dirigía las reuniones internas. Target afirma que esto fue deliberado: reflejaba el deseo de Cornell de dar a otros ejecutivos la oportunidad de tomar las riendas. Respecto a su paradero, un portavoz de Target escribió en un correo electrónico: “Por ser director ejecutivo de una empresa minorista con ingresos superiores a US$ 100.000 millones de dólares, Brian dedica una cantidad considerable de tiempo a viajar y reunirse con miembros del equipo e invitados cuando no trabaja en la sede central”. Mientras tanto, las políticas progresistas que Cornell impulsaba estaban generando críticas en algunos sectores. Al principio de su gestión, Target anunció que permitiría a los empleados y clientes transgénero usar los baños de su elección en sucursales y otros edificios. Los conservadores religiosos protestaron. La empresa mantuvo su política, aunque también añadió baños privados para calmar a los críticos. Luego, en mayo de 2023, después de que la empresa lanzara su colección anual del “Mes del Orgullo” -que incluía gafas de sol, pulseras y camisetas de Star Wars con los colores del arcoíris, y que a menudo se exhibía en la entrada de las tiendas-, los comentaristas conservadores pasaron al ataque. En particular, se obsesionaron con un traje de baño que estaba diseñado para personas transgénero. Algunos afirmaron, falsamente, que estaba destinado a niños. Los manifestantes derribaron los exhibidores del “orgullo” en las tiendas y amenazaron a los empleados. Cuando Target retiró algunos artículos del “orgullo” y reubicó los exhibidores en otros sectores de los comercios, la empresa fue duramente criticada por líderes progresistas que la acusaron de ceder a la presión de la derecha. Ambos bandos pidieron boicots, y las ventas de Target se vieron afectadas. Dentro de la empresa, las emociones se desbordaron durante una reunión virtual en la que Cornell y sus ejecutivos intentaron abordar la controversia mientras los empleados discutían simultáneamente sobre ella en el chat público. Los ejecutivos siguieron adelante, aparentemente ajenos a la discordia. Alguien finalmente se percató: la función de chat se deshabilitó en futuras reuniones virtuales. Las ventas se mantuvieron estancadas en 2024, a pesar de que los fans de Taylor Swift se abalanzaron durante la semana del Black Friday para comprar un millón de ejemplares de The Official Taylor Swift The Eras Tour Book y a que Diane von Furstenberg presentó una colección de 200 prendas, incluyendo sus característicos vestidos de largo medio, junto con ensaladeras, botellas de agua y colchonetas para hacer yoga. Cornell procuró calmar a los inversores; los alentó a concentrarse en el largo plazo y atribuyó las dificultades de la compañía a la inflación y la incertidumbre de los consumidores. Junto con otros directivos de Target también evocó, en comunicaciones de ganancias, la época del “Targé” como para reafirmar que seguía siendo la empresa que todos recordaban con cariño. Esto avergonzaba a los veteranos de la época de Ulrich. Al año siguiente, tras la reelección de Donald Trump, Target revirtió sus políticas de DEI, poniendo fin a los programas corporativos formales de impulso al empleo de personas negras en la empresa y apoyo a las empresas propiedad de personas negras. También dejó de participar en encuestas externas como el Índice de Igualdad Corporativa de la Campaña de Derechos Humanos, que califica las políticas Lgbtq de las empresas. “Comprendemos la importancia de mantenernos al día con el panorama externo en constante evolución, ahora y en el futuro”, escribió Kiera Fernández, entonces directora de impacto comunitario y equidad, en un correo electrónico al personal. Casi se podía oír el colectivo “¡¿Qué?!” Target no era la única empresa que realizaba estos ajustes tras los ataques de la administración Trump contra dichos programas, pero para algunos clientes, las políticas progresistas se habían vuelto tan fundamentales para Target como su logo, el querido bull terrier inglés. Cornell guardó silencio durante cuatro meses, antes de abordar el tema en un correo electrónico enviado a los empleados en mayo. “Reconozco que nuestro silencio ha generado incertidumbre -escribió-. Por eso quiero ser claro. Seguimos siendo la Target que conocen y en la que confían: una empresa que da la bienvenida a todos y que busca brindar alegría a todos, todos los días”. Algunos antiguos aliados siguen sin estar convencidos. Target había apoyado durante mucho tiempo a la Twin Cities Pride, organizadora del festival anual Lgbtq de la zona, pero la primavera boreal pasada la organización rechazó la donación de US$ 50.000 dólares propuesta por la empresa, alegando su repliegue en cuanto a la diversidad, equidad e inclusión. Andi Otto, director ejecutivo de Twin Cities Pride, afirma que desde entonces no ha pisado ninguno de sus locales. “Extraño a Target -dice-. Literalmente paso por tres sucursales de camino al trabajo, ¿sabes? Puedo comprar la comida, puedo comprar la ropa escolar de mis hijos. Y ahora estoy buscando alternativas”. Otto no es el único que ha perdido la fe. En respuesta a la encuesta interna anual de Target realizada el pasado verano boreal, el 40% de los empleados afirmó no tener confianza en el futuro de la empresa. Los inversores no parecen estar más contentos. Las acciones de la compañía han caído por debajo de los 100 dólares este año, en comparación con el máximo de 266 dólares alcanzado durante la pandemia. ¿Se arrepiente Cornell de no haberse retirado antes de que tantas cosas salieran mal en Target? Parece sorprendido por la pregunta. “No me arrepiento -responde tras un momento-. Supongo que mi único arrepentimiento es no haber entrado en Target hace veinte años, no hace once.” Hay quienes encuentran desconcertante que el directorio de Target permita que Cornell se quede en el cargo después de que Fiddelke asumiera como director ejecutivo. “No creo que el nombramiento de Michael Fiddelke sea el mayor problema -observa Saunders, analista de comercio minorista de GlobalData-. El mayor error es, en realidad, mantener a Brian Cornell en el directorio y nombrarlo presidente. Es simplemente absurdo. Se está premiando el fracaso, y todos en Target lo saben”. Target afirma que la decisión de mantener a Cornell es “el resultado de un proceso de sucesión de CEO deliberado, de varios años y bien pensado” y que las décadas y la amplia experiencia de Fiddelke en toda la empresa le brindan un profundo conocimiento del negocio. La oficina de Fiddelke tiene una vista panorámica del centro de Minneapolis, con recuerdos que atestiguan sus más de dos décadas con la empresa. Un ejemplar de Veinte años de diseños para todos se exhibe de manera prominente. Cerca hay un ladrillo del local original de Target en Roseville, Minnesota, que fue construido en 1962. Un peluche suave y adorable de la marca de Target, Squishmallow, aparece junto a una foto de 2024 de Fiddelke y su hija esperando en la puerta de la sucursal de Dubuque, Iowa, un Black Friday, para conseguir un ejemplar del libro del Eras Tour. Podrían haberse colado, pero quisieron soportar el frío de la mañana con el resto de los fans de Taylor Swift. Fiddelke no parecía inclinado a mudarse en febrero, cuando debía asumir oficialmente el cargo de director ejecutivo. “Me gusta esta oficina”, comentaba. También valoraba tener a Cornell tan cerca. Afirmaba que él y Cornell se hallan completamente alineados. “Ambos sabemos que yo, junto con el equipo, debemos tomar las riendas y escribir el próximo capítulo -señaló Fiddelke-. Brian ha sido muy abierto y me ha apoyado mucho al respecto”. Fiddelke irradia entusiasmo por su ascenso y parece dispuesto a ponerse a trabajar, vestido con pullover negro, jeans y zapatillas Nike rojas, uno de los ocho pares de zapatillas similares que tiene en su armario. Sabe que algunos inversores habrían preferido que alguien externo reemplazara a Cornell. Asegura que todo irá bien una vez que la empresa empiece a obtener mejores resultados. Subraya la necesidad de que Target recupere su liderazgo en estilo y diseño. “Hay muchos modelos exitosos en el comercio minorista -afirma-. El que nos posiciona para triunfar es ese”. Parte de este esfuerzo se puede apreciar en un edificio en el predio del centro de Minneapolis, que cuenta con decenas de salas dedicadas a las más de 40 marcas propias de Target. En la sala dedicada a Wild Fable, una marca de ropa para mujeres jóvenes fundada en 2018 y que se ha convertido en un negocio de US$ 1.000 millones anuales, las paredes están decoradas con imágenes generadas por inteligencia artificial de mujeres universitarias con atuendos para diversas ocasiones. Algunos de estos looks se obtuvieron introduciendo información en lo que Target denomina su “cerebro de tendencias impulsado por IA”, que, según la compañía, le permite anticiparse a las tendencias con mayor rapidez. Otros son consecuencia de la detección de tendencias sobre el terreno, que Target está acelerando para compensar la pérdida de la ventaja en ese rubro que ocurrió durante la pandemia. Incluso despachó cazadores de tendencias a vigilar las casas de las fraternidades en los predios universitarios del sur de California para ver qué usan las estudiantes cuando salen de noche. (Detectaron faldas nanoscópicas y remeras con los hombros descubiertos). Se están produciendo más cambios en sucursales como la de Edina, un elegante suburbio de Minneapolis. Rick Gómez, el director comercial de la empresa, pasea por los pasillos con jeans remangados, mocasines marrones y un chaleco acolchado beige con un pañuelo de bolsillo a cuadros rojos y blancos. Explica que la empresa está renovando la sección de hogar, trasladando los artículos más voluminosos, como los sofás, a su sitio web y promocionando artículos más pequeños: “Son jarrones. Son marcos. Son compras impulsivas”. Luego pasamos a la sección de tecnología, donde también se está llevando a cabo una renovación similar: las computadoras están siendo reemplazadas por productos que permiten personalizar teléfonos y portátiles. Por ejemplo, cadenas cruzadas para llevar smartphones y apoyamuñecas con forma de baguette. “Hablo con gerentes de sucursales y me piden más cosas porque se venden rápido. Claro, son tan lindas”. ¿Cuál es la tetera Michael Graves de este tiempo? Gómez menciona un vaso Stanley Quencher de US$ 50 en colores que van del gris claro al púrpura, una combinación que se vende exclusivamente en Target. “No necesariamente es un buen diseño, como el de Michael Graves, pero lo buscan mucho”, aclara Gómez. En los estantes hay un cartel que limita las compras a cinco por cliente, y circulan por las redes sociales videos de compradores que casi llegaron a los golpes por conseguir el producto. Según las declaraciones de los directivos, todavía estamos en los días iniciales de la campaña para asegurar el liderazgo de la compañía en diseño. En septiembre pasado Target volvió a la Semana de la Moda de Nueva York para participar de un encuentro que incluyó un set acústico de la cantante inglesa Suki Waterhouse seguida por una banda de música, bailarines y un desfile de modelos vistiendo marcas de la firma. Los cientos de personas del público festejaron cuando el propio Mizrahi, como si fuera un fantasma del pasado, se materializó vistiendo un saco estilo Sgt. Pepper, para repartir remeras. Desde luego que todas estas gestiones tendrán que producir mejoras en las ventas para que Target pueda desmentir a los agoreros. “Debemos reencauzar a la compañía en el crecimiento -acepta Fiddelke-. Es la prioridad del 1 al 10 en mi lista. Creo que requiere una evaluación sincera de dónde estamos y dónde debemos trabajar. Y eso me parece energizante”. También ha habido recortes drásticos. En octubre pasado Fiddelke anunció que Target iba a eliminar 1.800 puestos corporativos. La noticia vino acompañada de los típicos contratiempos que se han vuelto demasiado comunes en la empresa. Los empleados se enteraron de los despidos a través de los medios de comunicación. Debieron soportar una videoconferencia con fallos técnicos que los dejó mirando fijamente el logotipo rojo de Target en la pantalla mientras esperaban saber si habían perdido el trabajo. Las acciones de la compañía apenas se movieron tras la noticia de la reducción de personal. Uno de los planes de Fiddelke es invertir US$ 5000 millones el próximo año en la apertura de nuevas sucursales, la renovación de las existentes y otras mejoras. Target también ha lanzado una ofensiva para fomentar la amabilidad en los locales; anima a los empleados a sonreír, hacer contacto visual e iniciar conversaciones con los clientes. Puede que sea demasiado tarde para clientes como Lisa Crampsy, una trabajadora social que recorría los pasillos de un Target en East Hanover, Nueva Jersey, una tarde reciente a mitad de semana. Crampsy solía ser una clienta habitual de Target, en parte porque no le gustaban las ideas políticas conservadoras de la familia propietaria de Walmart. Pero hoy en día, Target ya no es su lugar favorito. El retroceso en materia de diversidad, equidad e inclusión fue demasiado para ella. “No me gusta -dice-. Si no tuviera que venir a comprar medias y algunas cosas más, no estaría acá. Es la primera vez que vengo a Target en mucho tiempo”. En el último tiempo, Crampsy compra en Costco. “Acabo de conseguir entradas a buen precio para los Yankees ahí -asegura-. Podría comprar medias en Costco. Tengo que recordarlo”. <BW> Con Charles Gorrivan