Ranking exclusivo

Bonos en dólares, licencias extendidas y yoga en la oficina: los beneficios que dan Natura, Ualá y Coca-Cola para que te quedes con ellos

Cómo es trabajar en estas empresas que quedaron en el top 5 de la categoría de 200 a 1000 empleados del ranking de Mejores Empleadores que releva revista Apertura.

Un año más, la revista APERTURA reconoce a las empresas que mejor trabajan su política de recursos humanos en esta edición 2021 del Ranking de Mejores Empleadores.

Divididas en tres categorías (de 50 a 200, de 200 a 1000 y más de 1000 empleados), más de 200 empresas se postularon para participar del sondeo que analiza puntos como el desarrollo de la carrera profesional, la remuneración, el ambiente y entorno laboral, horarios y condiciones laborales y capacitaciones. También se hacen preguntas al empleado más antiguo y al más nuevo de cada compañía. Además, las empresas votan a sus colegas, y la marca empleadora juega un rol fundamental a la hora de posicionarse.

En la categoría de 200 a 1000 empleados, Google se quedó con el primer puesto, haciendo un enroque con Natura respecto al año pasado. Una de las sorpresas de este año fue Ualá, que se ubicó tercera, gracias a su fuerte política de crecimiento y de marca empleadora protagonizada directamente por su fundador, Pierpaolo Barbieri. Coca-Cola y P&G completan el top 5.

En Natura, segundo en su categoría este año, la capacidad de adaptación al contexto adverso vino de la mano de dos factores clave: las personas y la digitalización. La aceleración del proceso de digitalización les permitió crear todo un nuevo ecosistema online disponible para que toda su red pudiera continuar con sus tareas. Adecuaron las formas de trabajo y se priorizó escuchar a los colaboradores para conocer cada situación particular y acompañarlos con propuestas adecuadas a sus necesidades. 

Y este segundo año de pandemia los desafió a seguir adaptándose porque, según explica Verónica Marcelo, gerente General de Natura, lo que era novedad el año anterior pasó a ser lo habitual. Es por eso que en 2021 agregaron para colaboradores administrativos distintos beneficios referidos, por ejemplo, a almuerzos mediante viandas; profundizaron la cercanía con eventos digitales y con la invitación a disfrutar de una experiencia compartida a partir del envío de distintas propuestas para que puedan sentirse más cerca, entre otras prácticas.

"Desde el primer día, en todas nuestras decisiones, tuvimos en cuenta que el corto plazo no ponga en riesgo el largo plazo y así fuimos transitando cada momento, con ese cuidado también. No dejamos de lado ninguno de los proyectos que teníamos planeados, sino que simplemente optamos por reordenarnos y volver a planificar, con el objetivo de mantener los compromisos que ya habíamos asumido", menciona Marcelo y asegura que, en líneas generales, la venta directa es resiliente a estos períodos más complejos y pese al difícil año, Natura tuvo una gran capacidad de adaptación y muy buenos resultados. 

Esto les permitió, por caso, mantener las políticas de bonos que otorgan a los colaboradores como parte de su paquete de beneficios. "Entendemos que incluso en situaciones tan particulares como estas, debemos reforzar y seguir apostando al acompañamiento de nuestros colaboradores que nos necesitaron y necesitan más que nunca", asegura la número uno.

Verónica Marcelo, CEO de Natura.

Mantener los beneficios que tenían antes de la pandemia fue siempre parte del plan. Así fue que reinventaron la forma de brindar algunos de ellos, como el de alimentación, un punto muy valorado por los colaboradores. Previo a la pandemia los colaboradores tenían el comedor en las oficinas como beneficio, pero, para acompañar el contexto, se adaptaron y optaron por implementar una plataforma digital donde pueden elegir, mes a mes, sus almuerzos y los reciben a domicilio.

Además lanzaron nuevos beneficios adecuados a la situación particular de su equipo como préstamos a colaboradores que tengan a familiares en países declarados "en emergencia nacional" por la ONU. Además, se implementaron otras iniciativas como reembolsos escolares a principio de año, una propuesta para comprar útiles y libros para aquellas personas con hijos en edad escolar y reintegros por conectividad.

"En cuanto a los colaboradores, en líneas generales, sabemos que la flexibilidad para trabajar en modalidad presencial o remota es algo que se mantendrá y que en general valoran muchísimo. Se planteó realmente un cambio de paradigma que ha permitido ampliar la mirada respecto del trabajo presencial y las posibilidades y oportunidades que nos propone el trabajo remoto", menciona Marcelo entre los desafíos que vendrán de acá en adelante.

Desafío empleador

Uno de los grandes saltos de este año lo dio la fintech Ualá, que se ubicó en el tercer puesto de su categoría (el año pasado había quedado en el 13°). En un rubro como el tecnológico, competir por el talento es un desafío y posicionarse como empleadores es un trabajo conjunto entre Recursos Humanos y Marketing. Y en el camino para lograrlo, quien se puso en el lugar de embajador fue el propio Pierpaolo Barbieri, fundador de la firma, que desde sus propias redes difunde constantemente la visión sobre el trabajo de Ualá: "El rol de cada persona en Ualá es, empezando por mí, contratar, potenciar y retener a colaboradores mejores que uno. Quien no comparta esa filosofía de excelencia no tiene lugar en nuestra organización, porque nuestro objetivo es tener el mejor equipo. Solo así puede lograrse", menciona Barbieri.

Parte del equipo de Ualá en las oficinas de Palermo de la empresa.

Para la empresa, había que vencer los primeros momentos como marca nueva para poder establecerse como empleadores en un segmento tan competitivo. "Hay empresas que tienen una buena marca comercial, pero no difundieron muy bien su propuesta de valor al empleado. Nosotros decidimos desarrollar las dos marcas al mismo tiempo. Y que se muestre afuera y adentro lo mismo", menciona Diego Solveira, gerente de Recursos Humanos. 

Captar la atención de las nuevas generaciones implica, según Solveira, entender qué es lo que buscan para mostrarles cómo pueden conseguirlo en su empresa. "Así tenés más atracción y retención. No nos podemos dar el lujo de que la gente se vaya porque tenemos que crecer mucho, con lo cual si tenemos un porcentaje de rotación alto es muchísimo más el trabajo".

Su marca empleadora empezó a trabajarse con mensajes que mostraban directamente lo que se hacía en comunicación interna. Y si bien ahora el crecimiento orgánico ya es muy fuerte, el rol de Barbieri fue fundamental. De hecho, Solveira explica que cada vez que el fundador aparecía en los medios, la casilla de mails de postulaciones mostraba un nuevo pico de CVs recibidos.

"En este sector la gente elige dónde trabajar. Hay pleno empleo y con sueldos promedios altos, con lo cual eso no es un problema. Tenés gente que puede pagar más que vos, pero por ahí el tipo de trabajo que le ofrecen es un trabajo que no le termina de cerrar. Mientras que las empresas más jóvenes tienen esa posibilidad, sobre todo las empresas de producto. En nuestro equipo de desarrollo todos tienen voz y voto dentro de lo que desarrollan, entonces generas una pertenencia mayor", menciona el gerente sobre el diferencial que les permite atraer el talento.

Igualmente los sueldos competitivos son un punto básico. Los empleados reciben 10 por ciento de su sueldo neto en dólares, más un bono por desempeño también en moneda dura, además de ajustes salariales trimestrales atados al IPC. "Si tenés un paquete compensatorio bueno y un buen abanico de complementos (un buen plan de carrera, capacitación, beneficios, una buena cultura), con el conjunto le peleas al que viene de Estados Unidos con el cheque en dólares con los que no podés ir el jueves a la tarde a tomar una cerveza después de trabajar", sintetiza Solveira.

Las nuevas formas de trabajo que trajo la pandemia ya reinan en Ualá y les permiten diversificar el origen de sus colaboradores cada vez más. Hoy tienen más de 1000 empleados de 14 nacionalidades, de diversos orígenes y experiencias, de los cuales el 83 por ciento está en la Argentina, en 16 provincias y 42 ciudades.

Y el 80 por ciento de su dotación entró en plena cuarentena, con lo cual debieron trabajar fuertemente en la integración de los 80 ingresos mensuales que llegaron a tener. "En un momento había 600 personas que no habían conocido nunca la oficina. Desarrollamos un proceso de onboarding que incluye hasta 6 personas como parte del equipo de bienvenida que va desde Recursos Humanos que se encarga de la logística de ingreso, tu líder que te recibe, un onboarding buddy y un proceso que está estructurado al menos para los primeros 90 días", explica Solveira.

Aliviar el día a día

La pandemia comprimió las agendas de todos, y puso muchas rutinas patas para arriba, por eso en Coca-Cola pensaron en la iniciativa Make my days easier, "que busca descomprimir la rutina semanal. En este sentido, incorporamos los Focus Friday para incentivar a los asociados a no tener reuniones los viernes por la tarde y las Meeting hours, con la sugerencia de no tener reuniones durante los horarios de almuerzo, antes de las 8 am y después de las 6 pm", detalla Ana Trucco, HR Business Manager de Coca-Cola para el Cono Sur.

"Sumado a esto, en 2020 y 2021 realizamos un pago extraordinario para que los asociados puedan adaptar su nuevo espacio de trabajo en casa con la entrega de una silla ergonómica y monitores, kit de teclado, mouse y soporte de notebook, dispositivo celular y línea corporativa a todo el staff reforzando la asistencia telefónica a través del Employee Assistance Program", explica Trucco.

Y agrega: "Digitalizamos la entrega de vouchers de bebidas, reintegros médicos y recetas médicas. Adaptamos nuestra oferta de actividades a una versión online con clases de zumba, yoga y funcional, soporte a padres y madres, manejo de emociones, comunicaciones efectivas, gestión del tiempo y energía y más".

En consonancia con las pasantías que siempre tuvo la empresa, "este año impulsamos el programa Fresh Minds, una nueva propuesta que busca promover el desarrollo de estudiante universitarios dándoles la oportunidad de unirse a la compañía para participar de proyectos claves del negocio. Durante esta experiencia, los invitamos a traer nuevas miradas, desarrollar nuevos embajadores y ayudar a nuestros asociados que estarán liderándolos a incrementar sus habilidades de liderazgo", describe Trucco.

Fomentar el liderazgo del futuro

Tania Osorio tiene el cargo de directora de RR.HH. de P&G Argentina (quinta en el ranking) desde hace dos años. Para asumir se mudó desde Chile y logró instalarse en diciembre de 2019, justo antes de que llegara la cuarentena obligatoria. Quizá, es por eso que entiende bien la importancia que tuvieron en estos meses los beneficios familiares, y es lo primero que destaca.

"Extendimos la licencias parentales a 8 semanas pagas para todos los padres y para las mamás biológicas a 14 semanas pagas. Esto es algo que nos agradecen mucho, los papás están felices porque ahora pueden ser parte de la crianza de sus hijos. Nos aseguramos que puedan tomarse esos dos meses full y nosotros cubrir el puesto, porque queremos que se vayan tranquilos", dice Osorio.

El siguiente punto que resalta es la Escuela de liderazgo, que comenzó en 2020. "Acompañamos a los manager, en un período de seis meses, a través de un coaching individual para que pueda potenciar el desarrollo de los talentos que tienen a cargo. Es nuestra manera de reforzar con ellos lo que queremos como empleadores", cuenta Osorio.

Este año la experiencia se está repitiendo, tanto de manera personal como grupal, porque fue efectiva la escuela para detectar qué herramientas son necesarias desarrollar para los proyectos y los equipos.

En cuanto a la vuelta a las oficinas, el debate se abrió a los equipos y se les pidió que cuenten cuánto necesitan hacerlo, en qué horarios, y así se llegó a la conclusión de que cada unidad diseñe su cronograma teniendo en cuenta sus particularidades. "Es algo que fomentamos de un modo fuerte. Por ejemplo, los viernes tenemos cerrada la oficina, porque queremos que la gente se enfoque, y si necesita encontrarse que lo hagan en una reunión uno a uno, o que puedan tener tiempo para chequear mails", explica la directora.

"Trabajamos mucho para que la gente aprenda a desconectar. Una medida que tomamos es enviar una alerta a las 17.45 para que ya piensen en cerrar el día laboral, que puedan ir y reunirse con sus familias, porque vimos que esto les costaba. Del mismo modo, enviamos mensajes para que corten la jornada y se sumen a la clase de yoga", detalla Osorio. 

La versión original de esta nota se publicó en el número 334 de revista Apertura.

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