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Esta semana se conocieron nuevos datos sobre el mercado laboral argentino —más de 500 mil puestos nuevos, según la lectura oficial— y, como suele pasar, la discusión se instaló rápido en el terreno previsible: si eso es una buena noticia o el maquillaje de un mercado cada vez más informal. Es un debate legítimo y seguramente va a seguir dando tela para cortar en el plano político y estadístico.
Pero mirando el fenómeno desde la trinchera de la búsqueda y gestión de talento, que es donde paso mis días, hay algo mucho más urgente que la discusión superficial sobre si el vaso está medio lleno o medio vacío: buena parte de ese “pluriempleo” es, en los hechos, el ensayo general de una forma de trabajar que ya es tendencia en el mundo y que en la Argentina avanza sin pedir permiso.
Mientras los directorios discuten la presencialidad, el mercado ya resolvió la discusión por su cuenta.
Los números que aplastan la teoría
La Argentina tiene hoy una de las tasas de pluriempleo y actividades secundarias más altas de la región. Las plataformas digitales son la vidriera más expuesta de esta tendencia, pero sería un error ciego asumir que el fenómeno termina en el delivery:
- Masividad en plataformas: Más de 1.000.000 de personas reparten o manejan hoy para aplicaciones en el país, saltando de apenas 100.000 en 2020 a más de un millón en la actualidad.
- Multiactividad estructural: El 70% de quienes hacen delivery lo toman como un ingreso complementario, y el 60% de los choferes de apps de transporte mantiene, en simultáneo, otro trabajo o actividad formal.
- Tendencia regional: En América Latina la gig economy mueve a 46 millones de personas, y el 59% de los conductores usa más de una aplicación a la vez para diversificar ingresos.
El trabajador promedio, ya administra su propio portafolio de ingresos, horas y habilidades. Quien no entienda que esto escala verticalmente hasta las posiciones gerenciales no está leyendo la realidad de su propia organización.
De la “changa” a la carrera portafolio
Lo que en la conversación pública o en las mesas de café se despacha rápido bajo la etiqueta peyorativa de “changa” es, mirado con el lente del reclutamiento ejecutivo, el terreno de prueba donde millones de personas están desarrollando las competencias del trabajo que viene: la capacidad de sostener varios frentes, liderar proyectos simultáneos y gestionar sus propias fuentes de ingreso con autonomía.
Ese es el germen de lo que en el negocio del talento llamamos portfolio career. El profesional senior ya no busca un empleador único ni acepta la “carrera lineal” de ascenso corporativo. Combina relación de dependencia parcial, consultoría técnica, proyectos por entregables y docencia según el momento de su vida.
El modelo de “un empleo, una empresa, una carrera para toda la vida” no murió ayer: lleva una década en terapia intensiva en el mundo desarrollado. En la Argentina, la inestabilidad económica y la erosión salarial aceleraron esa transición de una manera drástica, obligando al talento a adoptar una lógica ágil que las estructuras corporativas tradicionales todavía no terminan de descifrar.
El profesional talentoso no busca retención estática; busca mantener viva su empleabilidad. Sabe que la verdadera seguridad económica en el siglo XXI no la da el recibo de sueldo de un único grupo corporativo, sino la diversidad de su red, la actualización constante de sus destrezas y la multiplicidad de proyectos donde aporta valor real.
Tres movimientos que separan a las organizaciones que avanzan de las que van a quedar obsoletas
Para las empresas, la pregunta útil no es cómo frenar esta lógica, sino cómo diseñar organizaciones capaces de convivir con ella. Todavía es una cuenta pendiente para la mayoría —en la región, la gestión de este tipo de talento sigue siendo alarmantemente artesanal—, pero ya se puede trazar la hoja de ruta de las organizaciones más maduras:
1. Dejar de leer la diversificación como fuga o traición
Que alguien reparta su tiempo entre distintos proyectos no significa, bajo ninguna circunstancia, que esté descomprometido con su empresa. En la enorme mayoría de los casos, es la prueba irrefutable de que esa persona tiene más capacidad intelectual, energía y know-how disponible que el que su puesto actual le exige o le permite volcar.
El verdadero desafío de retención pasa por ofrecerle adentro las complejidades y los desafíos que hoy sale a buscar afuera. Es una cuestión de liderazgo y diseño organizacional, no de control de horario.
2. Desarrollar mercados internos de talento
A nivel global, consultoras de referencia proyectan que un tercio de las grandes empresas va a tener algún esquema de este tipo —proyectos cortos cruzados, consultoría interna, asignaciones temporales— hacia 2027.
En la región todavía predomina el escepticismo, pero el argumento financiero destruye cualquier duda: en Latinoamérica se estima que la rotación no planificada de un puesto profesional o gerencial cuesta entre 6 y 9 meses de sueldo bruto, sumando búsqueda, inducción y lucro cesante. Cubrir con gente de adentro entre un 35% y un 50% de las necesidades de nuevos proyectos es un benchmark alcanzable y altamente rentable. Las empresas que no empiecen a instalar esta lógica ahora van a perder sistemáticamente contra competidores más ágiles.
3. Rediseñar el mix: estructura fija y redes de expertos externos
Esto no es una proyección teórica: la Argentina es uno de los países que más creció en exportación de talento contratado por empresas del exterior, con Buenos Aires como el hub líder de la región.
El talento cualificado ya armó su propio esquema mixto internacional por su cuenta. Lo que falta en la abrumadora mayoría de las compañías locales es una estrategia deliberada para integrar esas redes externas de especialistas a su core business, en lugar de tratarlas como excepciones administrativas.
La verdadera discusión que viene
El debate sobre si las cifras de empleo son un logro macroeconómico o una estadística maquillada va a seguir llenando editoriales políticas. Pero en el terreno real de la toma de decisiones ejecutivas, esa discusión atrasa años.
La urgencia real de los directorios no es ver cómo le piden “exclusividad” a un profesional, sino cómo reestructuran su modelo operativo para atraer, desafiar y aprovechar a un talento que, le pongan la etiqueta que le pongan, ya decidió que no va a volver a trabajar a la antigua. Las empresas que insistan en aplicar categorías del siglo XX a profesionales del siglo XXI van a terminar gestionando problemas. Las que entiendan el cambio, van a capturar el valor antes que nadie.
