Juan Cuattromo: “La morosidad es macroeconómica; todo el sistema debería darle una respuesta”

El presidente del Banco Provincia, Juan Cuattromo, recibió a El Cronista en un contexto en el que la entidad -segunda del sistema financiero por activos y depósitos, cuarta por préstamos y sexta por patrimonio neto- está desplegando una exitosa campaña publicitaria destinada a destacar la oferta de productos de inversión, una intensa campaña de educación financiera, un despliegue territorial que combina presencialidad e infraestructura en una era en que, para los bancos en general, el canal digital desplaza la presencialidad.

También explica las distintas variante como el banco está abordando la morosidad que atraviesa al conjunto del sistema financiero, a familias y a empresas.

“El año pasado, que fue muy desafiante para el sistema financiero, al Banco de la Provincia de Buenos Aires -explica Cuattromo- el proceso de deterioro macroeconómico lo encontró con una solvencia patrimonial inédita en su historia. Hasta el año pasado el balance nos terminó cerrando en positivo, o sea, que nuestra nuestra posición como como banco nos da la plataforma para profundizar y poder atacar los objetivos que nosotros tenemos como banco público. Por eso, nosotros empezamos a identificar, y lo vimos claramente a final del año pasado el problema de la morosidad. Lo empezás a ver metodológicamente, mes a mes en tu en tu comité de riego, cada vez más la hay gente que empieza a atrasarse de 0 a 30 días, y después de 30 a 90. Un deterioro muy marcado en las familias y en las empresas. En las empresas con la diferencia de que la irregularidad, que es saldo irregular sobre saldo total, está muy sesgado por las empresas grandes, y por eso enmascara el impacto en las Pymes. En ese segmento . el problema llegaba a 20, 25%. Por eso, uno de los focos que nosotros trabajamos fue darle hasta una impronta comercial a la gestión de mora, en el sentido de estar permanentemente sobre el tema, creando productos, creando nuevos canales de atención y adaptando a cada coyuntura con más herramientas. Por eso, en los primeros meses de este año, hicimos siete veces más refinanciaciones que en los primeros cuatro meses del año pasado. Es decir, venimos trabajando todo lo que es refinanciación, reestructuración, desde el principio del año pasado, y seguramente vamos a seguir ahora anunciando nuevas medidas, porque una de las unas características que vamos viendo es que la situación requiere muchas soluciones a medida. Hay que atender a los diferentes públicos con diferentes herramientas, y eso es parte de lo que venimos viendo en los últimos dos, tres meses: hay carteras en particular que vamos a ir a atacar con herramientas muy agresivas para facilitar la refinanciación de familias a empresas.

—¿Cuál es la situación más arquetípica en la morosidad de las familias?

El núcleo del problema es macroeconómico. El problema viene de la falta de ingresos, de la falta de empleo, viene de la precarización laboral. O sea, que el problema es macroeconómico. El crédito tiene la función de potenciar un ingreso que tiene que ser creciente para generar las condiciones de repago. Yo me endeudo hoy y siempre voy a pagar más de lo que me endeudo porque voy a pagar el interés. Pero lo puedo hacer si mi perfil de ingresos es creciente. Si el perfil de ingresos es estable, ya es un problema, y si el perfil de ingresos es decreciente, que es lo que vemos con el ingreso de la familia, directamente no es una solución y pasa a ser un problema muy largo. Aun cuando la morosidad se puede estabilizar, no es porque se haya solucionado el problema de fondos, sino porque básicamente se genera menos crédito. Y ese que consumía, porque se enfría. Ese que consumía, deja de hacerlo.

“Si mi perfil de ingresos es creciente. Si el perfil de ingreso es estable, ya es un problema, y si el perfil de ingreso es decreciente, que es lo que vemos con el ingreso de la familia, directamente es un un, no es una solución y pasa a ser un problema muy largo”.

-¿Cuál fue el movimiento que empujó la irregularidad?

-En algún mes del primero, o segundo trimestre del ’24 a febrero del 25, después ya en marzo tuvieron vino el fondo y empezaron otro problema de de inestabilidad macroeconómica más marcado, fue un crecimiento muy grande del crédito que soportaba un determinado nivel de consumo. Cuando pasó todo este período, lo que viste es que las familias quedaron endeudadas, las condiciones del mercado de trabajo se deterioraron más, a lo ahora el problema más grave. A lo sumo, la gente no podrá tomar un nuevo crédito, pero le quedan las deudas y tiene peores condiciones de vida. Pero lo que vimos rápidamente nosotros es que el núcleo estaba en los menores ingresos, entonces concentramos las reestructuraciones en estos primeros cuatro meses, para los que cobran menos de cuatro salarios mínimos vitales y móviles, con un descuento de 50% en la tasa de refinanciación, en febrero, lo que nos permitió contener el núcleo más importante de atraso.

-¿Deudores hasta 90 días?

Claro, porque vos ahí tenés dos características. La mora temprana es un producto, digamos, que está en movimiento, es la gente que se está atrasando, pero el producto de crédito hacia una tarjeta de crédito sigue vivo, entonces, ahí hacés una reestructuración que no tiene un corte, eso es un tipo de cartera. Y después tenés la mora avanzada, que es más de 90 días, donde ya directamente consolidás un paquete y la persona sabe que debe tanto porque dejó de pagar hace mucho tiempo. En ambos casos, nosotros siempre priorizamos a los de menores ingresos, pero ahora vamos a ir con un conjunto de medidas para identificar cartera de mora avanzada, mora temprana, diferentes niveles de ingreso, diferentes niveles de de empleo, sea empleo público, sea un empleo de la provincia, con opciones de refinanciación para deudas hasta el 31 de mayo, que van a mejorar fuertemente las condiciones para que más familias puedan refinanciar.

-Los necesitan dentro del sistema, sin que caigan en irrecuperables

-Además, desde el punto de vista del negocio bancario tiene sentido, y más sentido como política pública. Nosotros tenemos que poner nuestro balance al servicio del pueblo de la provincia de Buenos Aires. Y en esta coyuntura podemos hacerlo. Una persona se endeudó mal, una persona tomó una mala decisión, todo eso puede pasar. Pero cuando el problema tiene la magnitud hacia la que se está moviendo, claramente el diseño es de política macroeconómica, con muy pocas herramientas del gobierno nacional, porque no ha habido un plafón. De hecho, las propias autoridades nacionales dijeron que este era un problema que tenía que solucionar el sistema financiero en sus propios términos, que es lo que nosotros igual ya veníamos haciendo, no es que estamos esperando nada, lo vamos a seguir haciendo, pero para que le llegue a la gente tiene que ser más amplio, tiene que abarcar a todo el sistema financiero, ahí siempre las herramientas que ofrece el Gobierno nacional y la regulación son mucho más potentes.

-¿Y en las empresas cómo les pega la morosidad?

-El ratio de irregularidad de empresas es bajo. El nuestro debe andar en 30% de las empresas, pero el ratio de irregularidad es el monto irregular del saldo sobre el monto total de crédito. Como vos en el saldo tenés las grandes empresas, el volumen de una pyme hace que el ratio sea chico, pero cuando vas a cantidad de empresas, el sistema financiero estaba en el orden del 20% de las empresas contadas por cantidades.

“Las propias autoridades nacionales dijeron que este era un problema que tenía que solucionar el sistema financiero en sus propios términos, que es lo que nosotros igual ya veníamos haciendo, no es que estamos esperando nada, lo vamos a seguir haciendo, pero para que le llegue a la gente tiene que ser más amplio, tiene que abarcar a todo el sistema financiero, ahí siempre las herramientas que ofrece el Gobierno nacional y la regulación son mucho más potentes”.

Lo que nosotros fuimos viendo con empresas es que hay diferentes realidades. Una que apareció muy rápidamente y que a nosotros nos agregó una dimensión que no teníamos activa, es la reestructuración de deudor. Vos cuando das una calificación de crédito a una empresa, vos decís, bueno, vos podés tomar tanta plata en adelanto de cuenta corriente, tanta plata en descuento de cheques, tanta plata en un préstamo capital de trabajo, asignás límites de acuerdo con el perfil de riesgo. Lo que había pasado, y por el endurecimiento monetario que llevó las tasas cortas muy arriba, es que tenían muchas empresas con una deuda muy cargada a corto plazo que se les había vuelto muy caro. Entonces, ahí nuestra respuesta fue incorporar el concepto de reestructuración. Quizás no se había atrasado la empresa, pero decían ‘esto se me está haciendo muy difícil de pagar’, agarrás todo ese paquete y lo reestructuras en un crédito a cinco años. Que es también lo que estamos haciendo en familias. Y les ayudamos a bajar la carga financiera, pero les decimos que es importante que la ganancia que surge de un menor peso de la mochila, que no genere una segunda mochila con más peso de deuda.

-¿Y se entiende?

-Obviamente, hay un problema de educación financiera, nosotros trabajamos. Ahora, ninguno de esos datos es el más relevante a la hora de explicar que el problema es el salario, el problema es el si todo eso pasa en una economía donde el salario real crece 30% por año y se crean 100.000 puestos de trabajo, entiendo que ahí hay un tema. Ahora, cuando ves que se pierden 400.000 puestos y cierran 30.000 empresas, el salario real sí en caída, el problema es otro.

-¿Y las tasas de esa refinanciación cómo son?

-Nuestra tasa para salario mínimo, como es el 50% de la tasa, es más baja que lo que cobran otras entidades, ahora está en 41%. Y vamos a salir con una tasa más barata para el público más complicado. Pero ahí es donde la regulación puede trabajar, se ha hecho otras veces, favoreciendo con diferentes medidas la reestructuración. Hay algunas herramientas que podría decidir el Banco Central: compartamos el costo que tiene esta refinanciación para ser mucho más agresiva y darle una mano a la gente. Pero eso es una decisión política, y eso lo solo lo puede marcar el diseño de la política macroeconómica, monetario.

-¿Además del contexto de morosidad, hay algún aspecto donde esté creciendo el crédito?

-El crédito en el sistema está creciendo al 2% mensual, un poco menos que la inflación, en el año va a 9%. O sea, el crédito al sector privado macroeconómico en el sentido de todo el sistema financiero está cayendo. A lo sumo empatará con la inflación, pero no es un factor hoy que dinamice la actividad. En parte porque por todo esto hubo que reevaluar un montón de modelos de riesgo, y eso te lleva a una selectividad. Vos tenés que poner foco en buscar cuáles son los clientes a los cuales querés atender. Nuestro foco son las pymes. Crecimos 2,5 puntos en el crédito al sector de empresas, con mucho trabajo territorial, este que te digo, de sentarse con la empresa, entender cuál es el problema y ver qué es lo que necesita. Ahí nuestra red, nuestra presencia territorial tiene un valor muy distinto, porque obviamente todo esto se puede hacer digital. Nosotros, el 90% del crédito de la familia es digital hoy. Toda esa herramienta la tenés, pero la conversación de, bueno, pues yo necesito un asesoramiento, eso tiene mucho todavía anclado en impronta presencial, nosotros además lo creo. Así que ahí estuvo nuestro foco, y eso también implica que en lo que es el share a de crédito total también hemos crecido en los últimos seis, siete meses, algo que suele pasar en forma contracíclica de la banca pública.

“Antes era bastante evidente que si vos tenías una buena perspectiva del agro, sabías que la venta de insumos, sabías que la venta de maquinaria iba a estar muy bien, y eso arrastraba la metalmecánica. Bueno, hoy no es evidente, más bien lo contrario”.

-También preguntaba por los sectores más dinámicos que se afirman que están bien

-En nuestra provincia la minería pasa por los no metalíferos. El agro de escala grande, porque los insumos están caros, está mejor. Pero el pequeño productor no le está pasando tan bien. La producción agropecuaria, la ganadería, son sectores que están en en una buena coyuntura, a veces por cuestiones de clima, obviamente. Ahí lo esperable es que la situación positiva de un sector derrame en la cadena de valor. Antes era bastante evidente que si vos tenías una buena perspectiva del agro, sabías que la venta de insumos, sabías que la venta de maquinaria, iba a estar muy bien, y eso arrastraba a la metalmecánica. Bueno, hoy no es evidente, más bien lo contrario.

-Mencionaba el tema de la la gestión territorial del credito a empresas. ¿Cómo es eso de inaugurar sucursales en el contexto donde todo va por el canal digital?

-Nosotros no creemos en un sistema financiero sin gente, entonces, eso implica tener territorio y tener trabajadores y trabajadoras bancarias. Creo que eso es un desafío que la banca pública tiene que asumir, porque la digitalización, y hablábamos antes de la morosidad, la digitalización es un aporte de acceso, pero también tiene un montón de riesgos, y también genera exclusión, y también genera iniquidades, y también genera desprotección. Entonces, la presencialidad ahí para nosotros es una piedra angular porque permite cerrar esa brecha. Cuando una familia se endeudó, nos pasa hoy en el banco gente que entra al banco en alguna localidad, pero porque es el único lugar donde puedo hablar con alguien, a veces ni siquiera son clientes nuestros o tiene una tarjeta nuestra, pero en realidad lo, se se la usaron para endeudarse en alguna solución digital y lo único que tiene para ir a hablar es con nosotros. Cuando nosotros llegamos, el banco tenía un avance en diferentes obras de infraestructura. Pero vino la pandemia, Y después nos pusimos a pensar, bueno, qué tipo de banco queremos y cómo queremos crecer, y eso nos permitió, primero, desarrollar y y aprobar, digamos, en el marco directorio un plan estructural de infraestructura, básicamente, de hacia dónde queremos que el banco crezca, un apoyo de nuestra red comercial, inteligencia de datos, estudios económicos. Al día de hoy llevamos intervenidas 220 sucursales del banco, y en estos seis años sí la hicimos la mayor cantidad de obras de todo el plan de infraestructura. Tiene que ver que nosotros seguimos viendo que la presencialidad y la la la atención humana es el complemento, tiene que ser el complemento de lo digital para que realmente haya una democratización en el acceso a los servicios financieros, haya atención a los públicos que quizás de otro modo no se llega, haya protección y de derecho. Los bancos tenemos todavía, y creo en forma correcta, que cumplir una serie de normas de protección al usuario y servicio financiero que a veces no son extensibles a otros actores del sistema, y eso genera una situación de vulnerabilidad que para nosotros es importante atender. El abordaje, nosotros lo venimos haciendo, que se suma a un desafío que ya tiene una un banco que tiene 204 años, que es cómo pasar de ser un banco analógico a ser un banco digital en un momento donde la competencia esté en ese lugar.

“Nosotros estamos diciendo que estamos para también atender todas las situaciones. La administración de patrimonios, el asesoramiento de inversiones, los productos de crédito, la tarjeta, lo transaccional, una oferta integral de servicios con todas las empresas que nosotros tenemos, de servicios de de cobro, de pago, crédito”.

-¿Qué lugar tiene la Inteligencia Artificial en el banco?

-La primera y más estructural para nosotros es el gobierno de la inteligencia artificial dentro de los parámetros de seguridad y de trabajo del banco, incorporarla orgánicamente a nuestro trabajo interno y externo. Esto es externo a lo que va a ver el cliente. El cliente hoy entra a nuestro homebanking y encuentra un asistente de IA embebido en su propia credencial. O sea, que es totalmente seguro y además es un agente, porque no solo te asesora, sino que puede hacer cosas que vos le pidas. Eso ya está. Estamos trabajando con un también desarrollo de inteligencia artificial para darle una potencia muy grande al trabajo que realizan nuestros ejecutivos de cuenta de forma presencial, o cuando te contestan por teléfono o cuando hablás por WhatsApp. Todo va a interactuar y a dialogar con una misma plataforma que va a concentrar todos los datos que nosotros tenemos del cliente de una manera muy transparente y simplificando mucho el proceso de atención. Pero además está ese proceso de que nuestros trabajadores, nuestras trabajadoras incorporen a la IA en su tarea diaria, no que uno reemplace al otro, sino que más bien lo potencie, que eso es lo que creo que es el uso virtuoso que se le puede dar. Vamos a estar firmando en breve, porque ya venimos trabajando, una estrategia en conjunto con Microsoft para aliarnos y justamente ir construyendo esas capacidades dentro del banco, y que realmente, entonces, ahí la inteligencia sea el complemento y un acelerador, y que nos dé ganancia de eficiencia y productividad, pero que obviamente no compite con con los trabajadores, sino que nos potencia.

Salieron con una fuerte campaña publicitaria sobre la inversión-

-Esto tiene que ver un poco como alargarnos ante la presencialidad, los desafíos del nuevo tiempo, y entender qué cosas el banco puede ofrecer. Nosotros tenemos sucursales en todas las localidades de la provincia de Buenos Aires. Pero nos dimos cuenta que no era evidente que la gente vaya al banco a pedir asesoramiento de inversión. Eso parecería que era algo muy lejano, suponete que alguien conocía a alguien en la Bolsa, o ahora, con la tecnología, algunas aplicaciones que empezaban a permear con mucha capilaridad. Entonces, lo primero que nosotros hicimos fue un trabajo anterior a toda esta campaña, para decir dónde están nuestros productos, decir nuestros productos están a la altura del desafío competitivo que hoy nos plantearía un cliente que quiere transaccionar con el banco, encontramos que había varias cuestiones que teníamos que resolver antes para tener una oferta muchísimo más competitiva y muchísimo más amigable. Hicimos todo ese trabajo y una vez que hicimos todo ese trabajo, salimos a comunicarlo porque a nosotros nos parece importante esa dimensión, de que como banco nosotros tenemos las herramientas, la capacidad y la experiencia de ser un asesor financiero para todos los bonaenses. Esta campaña tiene un asistente financiero de IA en nuestro home banking, y, al mismo tiempo, un anclaje en las redes sucursales, donde nosotros vamos definiendo que en cada una haya especialistas en el asesoramiento de inversión, con la garantía y con la experiencia y la seguridad que otorga el banco.

-¿Genera más seguridad en los clientes?

-Las aplicaciones, el mundo digital, la oferta de servicios de escasa regulación, a veces parecen tener un montón de atributos, y después cuando se da un escenario malo, entendemos por qué esos atributos no eran tan buenos. Entonces, el foco de la campaña es acercarlo de forma sencilla, intuitiva, pero anclarlo en el banco. De hecho, las publicidades están filmadas acá. O sea, anclado en la existencia física de nuestro banco, pero con productos nuevos, con servicios nuevos, con herramientas tecnológicas novedosas y con anclaje territorial.

-¿Esperan crecer con clientes con esta oferta de servicios de inversión?

-Por supuesto. En la Argentina tradicionalmente tenemos un sistema financiero muy transaccional, y eso pierde vista lo que hacen los bancos en muchas partes del mundo. La administración de patrimonio. Nosotros estamos diciendo que estamos para también atender todas las situaciones. La administración de patrimonios, el asesoramiento de inversiones, los productos de crédito, la tarjeta, lo transaccional, una oferta integral de servicios con todas las empresas que nosotros tenemos, de servicios de cobro, de pago, crédito. Este banco es un banco universal, en el sentido de nosotros ofrecemos toda la gama de servicios financieros que se pueden contratar y justamente queremos potenciar cada uno de esos dispositivos en un sistema que ya cambió. Hoy la gente, digamos, está o puede discutir si fondeó la vista, no es fondeó la vista, por eso es una discusión de palacio, porque después la gente hace lo que quiere, y es muy fácil suscribir un fondo común, comprar una acción, comprar un Cedear, la gente hasta te puede preguntar por una ON. Entonces, lo que vos tenés que hacer es ofrecer todos esos servicios y adaptar lo que vos ofrecés a esa realidad. Con lo que trae un banco público, que es justamente todo eso al servicio no de una estrategia de potenciar una rentabilidad, sino de ofrecer el servicio.

-¿Salieron de ahora con una colocación de ON?

-Es parte de una estrategia de diversificación de fuentes de fondeo, esta sería la tercera misión de ir construyendo un mercado de de de capitales para estar presentes de forma regular, diversificar nuestras fuentes de de financiamiento a alargar plazos. Es algo habitual en la banca privada, menos habitual en en la banca pública, pero como nosotros veníamos de un proceso de fortalecimiento patrimonial importante, ya desde mediados del año pasado aprobamos un programa de ON y esta sería la tercera colocación, siempre apuntando a seguir creciendo y a tener una presencia y construyendo una marca. Esto lleva tiempo, porque obviamente hay que ir hablando con inversores institucionales, fondos para explicarle lo que venimos haciendo y para que para que tengan seguridad en comprar, y también ofreciéndoselos los ahorristas minoristas, que es una buena opción, son movienes no muy largas con un buen rendimiento, y le da la oportunidad de tener un instrumento diferente.