Low cost

Flybondi contraataca: los detalles de su plan para duplicar la cantidad de pasajeros que viajan en sus aviones

Mauricio Sana, CEO de Flybondi, cuenta cómo ve la situación actual del sector y cuáles son las principales dificultades que atraviesa por el contexto global y local. Explica, además, porque están contra las bandas de precios que impulsa el Gobierno.

Uno de los sectores más afectados por la restricción que obligó la pandemia y que aún no logra su recuperación total es el aeronáutico, industria que aún debe afrontar resultados negativos. Sin embargo, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) ha mejorado sus previsiones para el sector en 2022 y espera que las pérdidas sean un 16 por ciento inferiores a las estimadas inicialmente, al pasar de US$ 11.600 millones a US$ 9700 millones.

Justamente para hablar del complicado panorama del sector, APERTURA entrevistó a Mauricio Sana, CEO de Flybondi, empresa que se autodefine como la primera low cost en la Argentina.

Esta empresa fue fundada en el 2016 y comenzó a operar en 2018. El inversor principal de la compañía es el grupo estadounidense a Cartesian Capital Group LLC, seguido por Yamasa Co. Limited y el Grupo Givin, que es dueño de la low cost turca Pegasus. Entre estas tres empresas tienen el 92 por ciento de las acciones de Flybondi.

La compañía aérea ya transportó a más de 4,7 millones personas desde su nacimiento. Y, según datos de la empresa, el 20 por ciento de sus pasajeros son personas que vuelan en avión por primera vez en su vida. Actualmente tiene una flota de siete aviones con 189 asientos de única clase; y vuela a 17 destinos domésticos y dos destinos internacionales, ambos en Brasil.

Según datos de la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC) de junio de 2022 Flybondi tenía una participación del 15 por ciento del mercado doméstico argentino. En este sentido, desde la empresa aseguran que la temporada de invierno fue muy buena.

¿Cómo observa la recuperación del turismo a nivel global, regional y local?

A escala global todavía los niveles de recuperación están lejos a lo que era la prepandemia. Creo que dos situaciones impiden la rápida recuperación. La primera es que los pasajeros todavía no se acostumbran a que pueden volar por más de siete horas, no confían en que no hay peligro. Por otro lado, las aerolíneas están aprovechando para hacer reestructuraciones fuertes en sus finanzas, están haciendo revisiones muy estrictas de sus modelos de negocios y, por eso, la oferta no se está recuperando rápidamente.

Flybondi ya tiene 7 aviones y planea llegar a 10 este año.

Según la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) antes de la pandemia eran 180 aerolíneas a nivel mundial y sus niveles de rentabilidad eran de entre el tres y cinco por ciento. Probablemente el 60 por ciento de las aerolíneas estaban por debajo de su breakeaven. Vivían de la caja pero no tenían resultados positivos. La pandemia generó un parate que permitió restructurar todos los costos. Algunas aerolíneas decidieron no volver a volar, otras no pudieron volver, y las que continuaron están haciendo esfuerzos enormes para que este reinicio sea diferente para mejorar sus finanzas. Es que cuando una aerolínea se vuelve muy grande se pierde de vista la eficiencia. Muchas estaban volando rutas ineficientes, deficitarias y cuando se daban cuenta era complicado parar.

¿Entonces el Covid les permitió hacer esos cambios?

Claro, hoy las aerolíneas están haciendo un análisis muy minucioso de dónde recuperan su oferta porque no pueden seguir siendo deficitarias. Están pensando cómo generar ingresos con los pasajeros y cómo optimizar los costos. Eso, justamente, es algo que siempre hicimos las low cost. Esa es nuestra ventaja. A mí me gusta decir que las aerolíneas low cost no ahorran, optimizan.

Para las low cost no tiene sentido viajar con 160 pasajeros si tienen un avión para llevar a 189, porque pierden plata y no se optimizan recursos. Por otro lado, si tiene un avión que está hecho para volar 24 horas al día, ¿por qué volarlo cuatro? Eso también provoca una gran pérdida de dinero. Eso es eficiencia operativa.

El resto es una cuestión de marketing. Lo que cambia es si tu pasaje incluye valijas, si tenés incluida la comida. Nosotros brindamos un servicio a la carta, que el cliente puede pagar por lo que necesite, no los obligo a comprar un ticket con dos valijas de 20. El servicio, como tal, es el mismo solo varían los costos porque como somos más eficiente podemos cobrar más baratos los pasajes.

¿Y el contexto global se replica a escala regional y local?

La región se está reactivando mucho más rápido cuando observamos viajes de seis horas o menos. Es que las economías regionales dependen de esos viajes. A nivel regional la recuperación ronda el 75 por ciento. Pero tiene que ver mucho con la velocidad de la aparición de la oferta porque las aerolíneas aquí también están evaluando dónde operan, cómo se recuperan y dónde brindan oferta para que sea eficiente.

En la Argentina la recuperación del mercado doméstico, en términos de cantidad de pasajeros rondaba el 80 por ciento ya en abril. Aunque hay menos capacidad de la que teníamos en 2019 ya que se fueron dos aerolíneas y hay cerca de 20 aviones menos. En el caso de nuestra compañía hacia abril transportamos un 34 por ciento más pasajeros de los que se transportaban en abril de 2019.

¿Cómo se encuentra su empresa desde el punto de vista financiero?

Nuestros resultados en lo que va del año son muy buenos. Estamos muy por arriba de los resultados del primer trimestre de 2019 o incluso de los primeros dos meses de 2020, que fueron dos meses muy buenos. No tuvimos que pedir plata a los accionistas ni dar explicaciones. Los resultados estuvieron alienados con nuestro presupuesto y nuestro plan, que era mejorar ingresos y reducir costos. La proyección del año también es positiva, incluso con el impacto que provoca la inflación que vive la Argentina y el incremento del combustible, que es el gasto más grande de la compañía.

¿A qué atribuye los buenos resultados?

Nuestro indicador internacional CASK o costo por asiento - kilómetro disponible [N.de la R.: Cost per Available Seat-Kilometer, en inglés], que permite comparar a las aerolíneas está entre los más bajos de la región, lo cual significa que somos muy eficientes. Incluso el indicador está un poco debajo del que teníamos en 2019, y con mejores niveles de ocupación. Eso hace que nuestro modelo sea exitoso.

Es importante resaltar, además, que Flybondi nació como en 2018 y luego, por la pandemia no pudimos operar por eso es increíble que seamos rentables.

¿Qué es lo más complejo a la hora de operar en la Argentina?

La Argentina tiene un gran problema: no tiene una política comercial en función de los pasajeros. Soy colombiano y en 2011 vine a trabajar en un proyecto de Aerolíneas Argentinas, por aquel momento mi lectura era la misma que hago hoy. Aunque era otro gobierno y se vivía otro entorno comercial no había una política aerocomercial con reglas claras y que tenga como objetivo que el mercado aerocomercial crezca. Antes de la pandemia la Argentina tenía uno de los niveles más bajos de viejes per cápita de la región. En 2019, con pico de crecimiento del sector, el país tenía 16 millones de viajes domésticos, con 45 millones de habitantes.

Creo que todos los actores del sector deberían alinearse para alcanzar un único objetivo: que 30 millones de pasajeros vuelen por año. Pero en la Argentina no se trabaja para lograr esta meta. Nosotros sí.

Flybondi vino con una idea revolucionaria: "todo el mundo puede viajar" y llegamos para ofrecer vuelos económicos y eso provocó que el mercado baje cerca de un 30 por ciento sus precios, en dólares. Eso es accesibilidad. Además, se abrió un aeropuerto sencillo ubicado en El Palomar. Era muy simple, sin grandes colas. El pasajero iba al avión y volaba.

¿Entonces apuntan a volumen más que a precios?

El volumen es lo que nos da la eficiencia.

¿Tienen esperanzas de que la situación de El Palomar se revierta?

Una de las cosas buenas que tiene la falta de políticas claras es que todos los días cambia. Hoy el aeropuerto está operativo y desde allí se hacen vuelos privados.

¿Cuál es su posición sobre el decreto 879 de 2021 que dispuso el Gobierno para que se fijen tarifas máximas y un sistema de bandas tarifarias para el transporte aerocomercial?

Estamos en contra de las definiciones del decreto. Primero, no estamos a favor de establecer una banda de ningún tipo. Si Flybondi puede poner dos sillas a un peso debería poder hacerlo. Tiene que existir la libertad de precios.

Además, estamos en contra de que un operador pueda definir si se le asignan rutas internacionales a otros. Lo digo porque el decreto establece que a partir de ahora cualquier operador que solicite frecuencias internacionales tiene que esperar que la aerolínea de bandera apruebe o desapruebe esa solicitud.

También este decreto establece que para todos los servicios de rampa y tráfico tenemos que contratar a Intercargo. Voy a tener que ver cuánto me cobra y ajustarme a sus niveles de eficiencia. Esto afecta directamente nuestra posibilidad de ser eficientes, a nuestro Cask y a nuestro bien más preciado: el tiempo. Nosotros tenemos que manejar muy bien los tiempos porque nuestros aviones vuelan entre 7 y 8 veces por día.

Por eso realizamos acciones legales para que ese decreto no avance. Ya está interpuesta una cautelar y sólo resta esperar que el juez expida un fallo. Nuestro objetivo es ir hasta el final con este tema.

Otro punto importante es que si una aerolínea de Argentina solicita un vuelo a Brasil desde Aeroparque no se lo aprueban, excepto a Aerolíneas Argentinas. Pero si hay una aerolínea chilena que lo solicita si se lo aprueban. Esa es la política comercial.

¿Está sobre la mesa de Flybondi un plan para fusión o alianza con otra aerolínea para seguir creciendo?

No. Estamos muy concentrados en el mercado argentino. En dos o tres años nos sentaremos a ver hacia dónde expandirnos, pero hoy queremos ser más fuertes en Argentina.

¿Cuáles son los proyectos que tienen en Flybondi?

Tenemos un plan muy fuerte de crecimiento que llamamos el plan 2X. Vamos a duplicar la cantidad de pasajeros movilizados y para lograrlo estamos trayendo aviones. Terminamos el 2021 con una flota de cuatro aviones, hoy son siete y vamos a terminar este año con 10 aviones. Prepandemia teníamos cinco aviones, estamos duplicando la compañía.

Esta nota se publicó originalmente en el número 344 de revista Apertura.

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