La oficina, en el primer piso del histórico edificio de la calle Honduras, no es grande. Más bien, lo contrario. A una pared, sobre un mueble, se alinean monolitos de acrílico, clásicos milestones de las operaciones financieras relevantes en las que participó a lo largo de su carrera. Se destaca el premio al CFO del Año que le otorgaron APERTURA y BDO en 2016. También, el correspondiente a haber sido ternado este año, en el que finalizó segundo en la elección. En la pared de enfrente, cuelga un tablero blanco, en el que se cruzan cifras, cajas, líneas, flechas y deadlines. "Soy del pizarrón", dice Juan Martín Vico. De 51 años, ex director financiero de Telecom, su pase a Aeropuertos Argentina 2000 no fue, precisamente, un ejemplo de aversión al riesgo. Fue en agosto de 2020, el pozo más profundo de la pandemia, en el que el negocio aerocomercial doméstico llevaba más de medio año paralizado. "Una industria diferente, en un momento muy crítico: no entraba ni salía ningún avión", describe.

¿Por qué dio el salto? Una combinación de razones. De un lado, el acuerdo de control entre Fintech y Cablevisión Holding, que estableció los cargos que le corresponde designar a cada accionista en el management de Telecom, le puso un límite. Del otro, la atracción de la incertidumbre. "Acá", dice sobre AA2000, "se planteó un desafío enorme, algo muy distinto a lo que había hecho: cómo atravesar una crisis".

"Un negocio que había sido muy exitoso, de un grupo muy arraigado en la Argentina y que estaba pasando por un momento crítico en su industria", describe. Egresado del Carlos Pellegrini, Vico se recibió de contador y economista en la Universidad de buenos Aires (UBA). Trabajó cuatro años en la calificadora de riesgos que hoy es Fix, afiliada a la internacional Fitch. En 2000, ingresó al Grupo Clarín. Para entonces, ya tenía un master en Finanzas (Universidad del CEMA). Estuvo siete años en Tacuarí. En ese momento, Clarín se preparaba para hacer su IPO en Nueva York. El colapso de la convertibilidad hizo que, meses después, el foco pasara a ser la reestructuración de deuda de las empresas del grupo.

"Fue mi primer desafío profesional grande. Entré a una planificación de crecimiento y nos tocó trabajar mucho en refinanciaciones y reestructuraciones de deuda, fruto de la salida de la convertibilidad", resume. "Eso duró años", apunta.

La siguiente fase fue tan contrastante como prescribe la dinámica pendular de la Argentina. Todo el proceso de expansión de Clarín en la industria de las telecomunicaciones, que incluyó compras en el interior, la fusión de Multicanal con Cablevisión (2007), la transformación del negocio -de cablera al core de la banda ancha-, con las consecuentes inversiones en despliegue de fibra óptica, y la adquisición de Nextel, con miras al cuádruple play, que, además, escaló la empresa de 7000 a 11.000 empleados. 

La última estación de ese raid fue la fusión con Telecom, anunciada a mediados de 2017. Por el acuerdo de socios, al fondo Fintech, del mexicano David Martínez, le correspondía nombrar al CFO. Como director de Finanzas, Vico basculó entre el stock de deuda que arrastraba la compañía ("bastante importante", refiere él; $ 10.905 millones, o US$ 650 millones de entonces, según el balance al 31 de diciembre de 2017) y sus ambiciosos planes de inversión (US$ 5000 millones, anunciado a inicios de 2018). Eso, sumado a otro proceso de integración, en este caso, de una compañía que pasaba a tener más de 25.000 empleados, con orígenes muy diferentes. "El desafío fue cómo sacar lo mejor de las dos empresas en un entorno súper competitivo", reseña.

Aterrizaje forzoso

"Algunos me dijeron que era un poco osado", sonríe, ya a dos años del momento en el que aceptó la propuesta de su actual empleador. "La compañía estaba en crisis. Pero entendí que no era por un tema de manejo, porque hubiera hecho las cosas mal. Había pasado algo que nadie había esperado y duró más de lo que todos habían calculado", explica por qué pasó de Telecom a Aeropuertos Argentina 2000, la nave emblema de Corporación América, el holding que forjó Eduardo Eurnekian. "No es cualquier grupo, sino uno que invirtió siempre acá, y de forma muy exitosa", sigue sumando pros a su decisión. "Acepté el desafío. También, estaba en una edad que me permitía tomarla", remarca.

Habían pasado apenas semanas de que AA2000 cerró su balance del primer semestre de ese año. La empresa, operadora de 35 aeropuertos a nivel nacional, ganó $ 7500 millones a junio de 2019; un año más tarde, perdió de $ 900 millones. El rojo no fue mayor por el pico estacional del verano, previo al estallido de la pandemia de Covid.

"Arranqué en un momento en el que no salía un solo avión", grafica Vico. La primera misión fue revisar, a fondo, todos los costos de la empresa. Sin el dramatismo y la incertidumbre de entonces, resultó una oportunidad. 

"Cuando uno administra una compañía que opera en un entorno súper demandante, con mucho volumen, es muy difícil parar cinco minutos y revisar si lo que uno hace es lo mejor", explica. "Todo el mundo estaba en sus casas. Armamos equipos y los pusimos a ver diferentes temas: cómo podemos administrar mejor, cómo logramos mejores ingresos, qué cosas no estábamos explotando y podrían generarnos un ingreso adicional cuando el negocio se recuperara...", enumera. "Siempre, con la mirada de que teníamos que salir de la pandemia mejor de lo que habíamos entrado: con mejores estructuras de costos, mejores contratos y mejores ideas para generar líneas de crecimiento", resume.

En paralelo, la empresa debía seguir pagando 2500 sueldos. A septiembre, la pérdida acumulada en nueve meses había escalado a casi $ 5000 millones. La cantidad de pasajeros se había retraído 72 por ciento, a menos de 9 millones. La de vuelos cayó 63 por ciento, a 8840. La facturación, $ 7000 millones, se contrajo a un tercio de la registrada entre enero y septiembre de 2019. El flujo de efectivo de actividades de operación, que había sido de $ 5140 millones un año antes, resultó negativo en casi $ 5000 millones. "Teníamos un 2 por ciento de tráfico. Nuestro único ingreso era por las terminales de cargas", pitchea esa escena de cine catástrofe. Antes de la pandemia, esa unidad aportaba el 20 por ciento de la facturación. "Eso no dejó de operar. Fue crítico con el ingreso de vacunas al país. Durante toda la pandemia, trabajó con alto nivel", describe. Luego, con los vuelos de repatriación, la actividad, tímidamente, comenzó a recuperarse. "Logramos equilibrar la cuenta de gastos contra ingresos muy rápido. En el tercer trimestre de 2020, dejamos de consumir caja y tener las cuentas ordenadas", apunta.

Así como la empresa acompañó a sus clientes -líneas aéreas, concesionarios de espacios comerciales-, que también sufrían la cuarentena, recibió el apoyo de proveedores, bancos e inversores. "Eso nos permitió traspasar la situación sin sobresaltos y recuperarnos", valora. En la tormenta, hubo algo que permitió estabilizar la nave y enderezarla hacia la salida: a fines de noviembre de ese año, el Gobierno prorrogó 10 años, hasta 2038, la concesión. A cambio, la empresa comprometió un plan de inversiones agresivo, de US$ 2500 millones. "La extensión de la concesión nos dio plafond, sustentabilidad", rescata.

Plan de vuelo

AA2000 había aprovechado también otra oportunidad. En agosto de 2020, cerró Aeroparque para realizar su ampliación, $ 5500 millones financiados con el Fideicomiso de Fortalecimiento del Sistema Nacional de Aeropuertos, al que, cada mes, la empresa aporta el 15 por ciento de su facturación. Lo administra el Ministerio de Transporte y lo ejecuta el Organismo Regulador del Sistema Nacional de Aeropuertos (Orsna). Aeroparque reabrió en marzo de 2021. "Habría tenido un impacto muchísimo mayor para nosotros, si teníamos que cerrarlo con actividad", indica Vico.

El horizonte empezaba a cambiar. Aunque aún 68 por ciento por debajo en pasajeros que en marzo prepandemia, la actividad aerocomercial había vuelto a despegar en octubre de 2020. Dos años más tarde (octubre de 2022), cabotaje registró 21,9 millones de pasajeros, un 151 por ciento más que en 10 meses de 2021, según la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC). El mercado internacional se disparó más de 370 por ciento, a 6,35 millones de personas.

Con el impulso de ese despegue, Aeropuertos salió al mercado. En septiembre del año pasado, colocó un bono dollar linked por US$ 30,5 millones en el mercado local, al 4 por ciento y vencimiento a 24 meses. En noviembre, la empresa hizo dos anuncios. Por un lado, canjeó bonos que había emitido en 2017 y refinanciado en 2020, con una aceptación del 25 por ciento de los tenedores originales y del 67 por ciento de quienes tenían los segundos títulos. Los extendió a 2031, con una tasa del 8,5 por ciento, cuatro años de gracia, cuenta de reserva en el exterior y la garantía, en segundo grado, sobre los ingresos de la Terminal de Cargas Argentina (TCA). El segundo anuncio fue la emisión de nueva deuda en el exterior, por US$ 126 millones, en dos tramos. El segundo, de US$ 62 millones, a 2028, tres años de gracia y amortización trimestral desde febrero de 2023. Están garantizadas por los ingresos de TCA y, en segundo grado, por los de las tasas de pasajeros internacionales.

En simultáneo, AA2000 refinanció pasivos bancarios, extendiendo el vencimiento final hasta noviembre de 2024 -eran a febrero de 2023-, con plazo de gracia de 15 meses. Los bancos, además, aceptaron compartir la garantía sobre los ingresos de TCA con las nuevas ON de vencimiento 2028.

En febrero de este año, AA2000 licitó nuevos bonos dollar linked en plaza local, por US$ 174 millones. Por un lado, obligaciones negociables (ON) por US$ 138 millones, con cinco años de gracia y amortización trimestral desde mayo de 2027, al 5,5 por ciento. Por otro, US$ 36 millones al 2 por ciento, con vencimiento en febrero de 2025. En julio, la empresa emitió otros US$ 20 millones dollar linked, a tasa 0, también con vencimiento en 2025.

Así, en los próximos cinco años, AA2000 invertirá US$ 750 millones, US$ 400 millones de los cuales se habrán erogado a lo largo de 2022 y 2023. "Entre todas esas operaciones, juntamos la masa crítica para encarar el plan de inversiones que estamos ejecutando plenamente en este momento. El plan de inversiones está todo cubierto", apunta Vico.

Frente con turbulencias

Las pérdidas de AA2000, $ 11.455,13 millones en 2020, se habían recortado a $ 2318 millones a diciembre de 2021. En seis meses de 2022, había vuelto al azul: una ganancia de $ 12.530,8 millones. La empresa parece recuperada del Covid. A futuro, son los padecimientos crónicos de la economía argentina los que suman factores de riesgo.

"Si uno mira inflación y tipo de cambio, el contexto de la Argentina es un desafío", evalúa Vico. "Las regulaciones cambiarias, financieras e impositivas tienen unos cambios y una volatilidad que exigen estar siempre alerta. Y analizando cómo pega cada una de las cosas en la operación", completa.

Las ecuaciones de inversión tienen incógnitas. "Nuestras obras tienen componentes importados. Administrar esas compras hoy es un desafío por el contexto inflacionario. El 85 por ciento de nuestros ingresos están relacionados con el dólar. Pero el 95 por ciento de nuestros costos son en pesos. En 2021 y una parte de 2022, la inflación fue mayor a la devaluación. Eso tuvo un impacto bastante importante en nuestros números que compensamos con más volumen. Pero, si eso se mantiene, nos afectará", señala.

"El contexto mundial tampoco ayuda. La inflación global es algo que, antes, no teníamos. Tenemos deuda con el exterior (bonos y préstamos cross-border). En un contexto de mayor inflación y suba de tasas, eso puede tener un impacto", agrega, ya mirando el mapa amplio. "La posibilidad de que haya recesión global, probablemente, también impacte en la cantidad de pasajeros que recibamos. Todos los desafíos están presentes", añade.

Comparte el mismo condicionante que el resto de los CFO de la Argentina: 2023. "Será un año electoral. La incertidumbre es cuál será la discusión política y qué impacto tendrá, cómo se alinearán las variables en función de eso. Fue lo que ocurrió en las últimas dos elecciones presidenciales. Por lo pronto, prevemos primeros meses similares a los últimos de este año y, después, mayor incertidumbre, en función de cómo se desarrolle esa discusión política", vaticina.

"Siempre estamos atentos a si hay alguna oportunidad de mejorar plazos o bajar tasa de interés. Estamos tratando de optimizar recursos. Es parte del día", anticipa, en relación a cómo guiará el tráfico en el cielo financiero. En lo operativo, proyecta continuidad en la recuperación, con niveles que ya ahora superan los de 2019, apunta. "Si no hay grandes saltos ni disrupciones, deberíamos continuar lentamente esa recuperación de todo el ecosistema: más pasajeros es más ingresos por estacionamientos, más ingresos por publicidad, más por locales, más consumo en el aeropuerto...", encadena.

La Argentina, recuerda, levantó sus restricciones aéreas recién hace un año. "El cuello de botella, hoy, es el factor de ocupación. Sobre todo, en internacional.

Es muy alto. Eso implica que todavía falta oferta. Es algo que pasa en el mundo, no solo en la Argentina, porque las líneas aéreas desmantelaron toda su operación y están empezando a volver. En vuelos internacionales, todavía, al 75 o 77 por ciento que en 2019. En doméstico, está 85 por ciento, con previsiones de llegar a los volúmenes pre-pandemia a inicios del año que viene", observa los radares y la pista de punta a punta, desde su torre de control.

La versión original de esta nota se publicó en el número 347 de revista Apertura.