Premio al CEO

El argentino visionario de la publicidad digital que trabaja con X, Meta y TikTok: por qué lo eligieron como el más innovador

Gastón Taratuta es CEO y fundador de Aleph Group. Con su compañía representa a 40 plataformas en más de 130 países y es la cara de X, Meta, Snapchat y TikTok en los mercados emergentes. Su particular visión sobre los empresarios y cuáles considera que son los cambios que necesita el sector del conocimiento para despegar en la Argentina.

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Gastón Taratuta se fue de la Argentina hace 25 años, pero nunca perdió el vínculo con el país que lo formó. De hecho, su gen argento criado entre vicisitudes económicas y vaivenes políticos fue el mejor aliado para construir Aleph Group, la empresa de publicidad digital que opera en más de 130 mercados.

La compañía, que lleva adelante junto con su socio Ignacio Vidaguren, se dedica a atender, justamente, a los mercados emergentes. Su rol sería algo así como ser la cara de grandes plataformas como X (antes Twitter), Meta, Snapchat o TikTok en países donde estas no tienen presencia. Aleph se concentra en abrir una oficina local, ser el nexo con el anunciante, educarlo y facilitar los cobros. Así, las grandes firmas de Silicon Valley pueden concentrar sus esfuerzos en los mercados más grandes.

Empezaron representando a Twitter en América latina en 2011. Luego fueron al mundo. De Nigeria a la India o Vietnam, o cualquier otro país donde manejar divisas locales es un desafío, para más de 40 plataformas en el mundo. Es un negocio de escala, pero también de desarrollo de innovación para cada una de las plataformas, que tienen sus propias características, puedan desarrollarse en ese país.

Por esta visión única, Taratuta se quedó con el premio al CEO Innovador que entregan Apertura y PwC. La compañía -que va a terminar el año con una facturación de US$ 1800 millones- alcanzó el hito de unicornio en 2021 cuando tocó una valuación de US$ 2000 millones.

"Estamos en el medio de una transformación de offline a digital, lo que va a hacer falta, entonces, es mano de obra calificada", dice Taratuta.

¿Se considera un innovador? ¿En qué aspectos?

No. A ver, a veces la innovación está relacionada al desarrollo de tecnología. Pero también podés ser innovación en las cosas más simples. Nosotros en Aleph innovamos en esto de decirle a Twitter o Snapchat o Meta que se tenían que ocupar de los 20 países más grandes del mundo y el resto dejárnoslo a nosotros. El condimento esencial de la organización fue haber creado una propuesta de valor de innovación en el mundo del marketing digital -que tiene unos 25 años de existencia-. Pero una de las cosas que sí destaco como una forma de diferenciación es crear propuestas de valor únicas para nuestro ecosistema tanto de partners como de advertisers. Poder decir que nadie más pudo hacer eso en el mundo para mí ya es una de las cosas que quería: competir con una solución global multicurrency, en un solo paraguas donde te resuelvo la parte de educación (te educo al anunciante en el mundo entero), te vendo la media y te hago toda la parte de cross border payment. Y del lado del anunciante, la idea de golpear la puerta a un cliente y saber que lo que vos estás ofreciendo nadie más lo puede ofrecer, es único.

¿Qué pasa puertas adentro de la compañía? ¿Cómo se mantiene innovador a nivel management o de procesos?

Es muy difícil. Yo soy un CEO hacia afuera. Hacia adentro creo que me hace falta mucho trabajo todavía. Todo lo que es information systems para mejorar procesos, la utilización de IA para la toma de decisiones....La IA está de moda ahora pero existe hace muchos años. Me gustaría poder usar mucha más data dentro de la compañía para poder tomar decisiones. Hoy al no ser un B2C, sino más B2B, creo que ahí tenemos una oportunidad.

¿Qué le falta para lograrlo?

Estamos empezando a mirar. Acá el gran punto es que nosotros estamos surfeando la ola de la transferencia de offline GDP a digital GDP. Por ejemplo: América latina tiene un GDP de US$ 6 billones: retail online es solamente 1,5 por ciento del GDP. Estados Unidos es un mercado de US$ 23 billones, y el retail online es el 7 por ciento: la oportunidad de crecimiento es enorme. Para que todo esto se dé, necesitas gente que entienda de escribir código, que arme productos frontings y que sean sostenibles, gente que sepa de media, de pagos, de ciberseguridad, de logística. Y estamos en el medio de esa transformación de offline a digital, lo que va a hacer falta entonces es mano de obra calificada.

"A los empresarios les molestan los sindicatos porque los empresarios son avaros y no quieren dar equity a los empleados"

¿Qué representa la Argentina para su negocio?

La Argentina es el 15 por ciento del headcount, pero es el 3 por ciento del revenue global. Es chico. Y América latina es el 20 por ciento del mundo. Nosotros miramos al mundo: si yo me hubiese quedado solo en la Argentina o solo en América latina, hoy estaría quebrado. Porque las monedas sufrieron mucha devaluación, y es muy difícil ser un emprendedor en América latina solamente. Son muy pocas las compañías que terminan realmente perdurando.

Así y todo hablaba del tamaño de la oportunidad en América latina. ¿Ahí están poniendo más el foco? ¿O en dónde lo están haciendo?

En todo el mundo. Hoy Aleph opera en 130 países, con 67 oficinas en el mundo. Estamos poniendo fichas en África, en Medio Oriente, en el Sudeste asiático...

El número es muy impresionante, ¿qué implica la apertura de una oficina?

Si voy a Polonia abro una oficina, tengo una entidad, contrato un country manager. Y si representas Twitter, Snapchat, Spotify y Tik Tok tenés que tener gente dedicada a eso, gente que vaya a educar al anunciante. También gente de finanzas. Al final del día nosotros terminamos pivoteando la compañía: es una empresa que hace posible el digital marketing en economías emergentes, pero también estamos posibilitando pagos. Si vos sos un anunciante en Croacia yo tengo que hacer un KYC (know your customer), saber quién sos vos, y después te tengo que dar crédito, y después te tengo que vender la media y facturar y cobrar y después mandar la plata a Twitter. Todo eso es un trabajo enorme. Hace 12 años que mantenemos la misma narrativa y eso para mí es muy importante y a los inversores les gusta, más en el mundo tech donde constantemente tenés que pivotear. Este año a la narrativa le agregamos lo de payments. En realidad estamos productizando una cosa que ya estábamos haciendo y la estamos expandiendo a otras áreas más conectadas con B2C.

Ignacio Vidaguren junto a Taratuta, los socios detrás de Aleph.

¿Para hacerlo adquirieron compañías?

Estamos en eso. Para servir payments en nuestro negocio de AdTech estamos usando la infraestructura que tenemos. Para poder servir payments a consumidores a nombre de clientes, estamos haciendo adquisiciones.

¿El foco va a ser siempre pagos? ¿O tiene otras cosas en vista?

Ahí siempre pagos. Pero también otro foco de trabajo a futuro es EdTech.

La Argentina en el mapa

Hablando de la realidad Argentina, ¿cómo recibió la noticia de las elecciones? ¿Le impacta de alguna forma en el negocio?

No sé qué impacto va a tener. Lo que sí me parece es que en la democracia, uno de los factores que todavía tiene fértil, es cuando existe la renovación de propuestas. Las propuestas de los últimos años han fracasado, la Argentina no está en un buen lugar. Por otro lado, se necesita gente más joven, que no venga de la clase política sino de otros ámbitos. Y tercero, una renovación de la esperanza. Porque después, esa esperanza se ve materializada en las acciones y en el resultado del día a día. Me parece que lo que el presidente tiene que hacer -cosa que no hizo en el pasado Macri- es darle a la gente un estado de resultados de la situación del país. Un diagnóstico. Por los próximos meses, terapia y trabajo, como cuando un médico ve a un paciente. Y esa concientización es muy importante. Acá nos vamos a dar cuenta, cuando pase el tiempo, en cuánto está enquistado el otro modelo. El modelo de imprimir para subvencionar a la larga es un modelo de generación de pobreza. El modelo de reajustar, recalibrar y salir a vender más, es un modelo de corto plazo penoso, pero largo plazo con frutos.

"El modelo de imprimir para subvencionar a la larga es un modelo de generación de pobreza. El modelo de reajustar, recalibrar y salir a vender más, es un modelo de corto plazo penoso, pero largo plazo con frutos"

¿Entre los emprendedores qué se espera? ¿Qué medidas podrían ser beneficiosas para el sector?

La gran oportunidad de la Argentina está en blanquear a todos estos jóvenes que están exportando sus servicios trabajando desde la casa y vendiendo en dólares. Poniéndoles bajos impuestos. El segundo tema es cómo generamos esos otros 2 millones de empleos en el sector para exportar. En la Argentina está la oportunidad para instruir entre 300.000 y 400.000 personas, entre ciberseguridad, AI, junior y senior developers. Eso tiene un costo de US$ 2000 millones. ¿Pero vos sabes el output económico que tiene eso? Y después la flexibilización de contratación y despido. A los empresarios les molestan los sindicatos porque los empresarios son avaros y no quieren dar equity a los empleados. Andá a mi empresa a tratar de meter un sindicato: te sacan a patadas. Porque la gente está contenta con lo que tiene. Si yo soy el arquitecto de una obra y te digo que voy a compartir con vos el 10 por ciento de las ganancias, no necesitás a la UOCRA. El tema es que los empresarios no la quieren poner. Entonces, morfate el sindicato, amigo. Los sindicalistas le están entregando al socio algún valor, con el cual el socio está ok y si quiere tiene derecho a no pagar. Vos no vas a ver a grandes empresas de los Estados Unidos bajo unions. El sector financiero, o de servicios digitales no tienen...están bien pagos.


El mercado, y después...

En 2021 alcanzó el estatus de unicornio. ¿Qué cambió para ustedes como empresa desde ese hito?

No cambió nada. La compañía tuvo un gran evento de liquidez en 2021, casi US$ 500 millones, y ese día lo único que hicimos fue ir a cenar y comprar un par de zapatillas. Para nosotros fue secundario. El capital no fue para la compañía, fue todo para los accionistas. Esta es una compañía que gana plata hace una década. Desde el día uno. A los accionistas les dio liquidez. Nosotros vendimos a Sony en su momento, se la recompramos...después entró CVC, después MercadoLibre, después entró Twitter, después Snapchat. Pero lo importante es mantenerse vigente.

Aleph opera en 130 mercados y representa a más de 40 plataformas como X, Snapchat, TikTok o Meta.

¿Piensa en el IPO?

Por ahora no. La gente se olvida de que en el IPO vos no estás vendiendo el 100 por ciento de tus acciones, estás vendiendo el 10 o el 15. Vender el 15 al mercado público y el 85 al mercado privado es atractivo. Yo soy de la idea de que si mañana el mercado no cree en lo que estás haciendo, puedo volver a comprar mi acción. Y ahí podés lucrar también.

¿No es el momento, entonces?

No, el mercado no está bueno....

Pero en su momento se estuvo por concretar...

Habíamos hecho el ejercicio, presentamos los papeles a la SEC. Estábamos aprobados y estábamos a dos semanas de hacernos públicos.

¿Y qué pasó?

El mercado se cayó desde ese momento. El timing no era bueno.

¿Y el proyecto se podría retomar si cambia el mercado?

Sí. No quiero ser el primero en suicidarme. Yo creo que en 12 o 18 meses el mercado puede volver.

¿Cómo cierra el año?

Fue un año difícil en el que nuestros partners sufrieron -tenemos 40-. Hubo mucho trabajo para hacer en mercados nuevos donde estamos operando, nuevos socios comerciales (Amazon, Microsoft, Pinterest, Uber), nuevas regiones para atender, también expandiendo nuestra presencia con Google en muchos mercados...

"La gran oportunidad de la Argentina está en blanquear a todos estos jóvenes que están exportando sus servicios trabajando desde la casa y vendiendo en dólares"

¿Por qué sufrieron?

El mercado de AdTech sufrió, no creció tanto la primera mitad del año. Las empresas tuvieron que hacer cambios, tuvieron que echar gente, todas las compañías lo hicieron.

¿La venta de Twitter y el cambio a X los afectó?

No. Tenemos una muy buena relación con la CEO, con Linda Yaccarino. Y somos partners de ellos hace 12 años.

¿Hoy admira a algún empresario? ¿Con qué modelos se identifica?

Me gustan las compañías que tienen consistencia en su narrativa, en su management team, que saben pivotear. Me gusta hacer negocios con gente que valore las relaciones interpersonales y duraderas, con transparencia. Creo mucho en poder leer, nutrirte, conocer historias, revisar el pasado de uno. Y existe un hilo conductor que muestra que en los momentos de máxima vulnerabilidad es donde la creatividad emerge.

¿Cuándo vivió un momento así?

Cuando nosotros vendimos a Sony, a los tres meses un día me levanté y pensé que no nos podíamos quedar en América latina. Y ya estábamos muy bien económicamente. Era impensado ya lo que teníamos con Sony, y sin embargo fuimos por más. Después de 20 años me podría retirar y hacer otra cosa, pero me gusta lo que hago. Al final del día entender eso es muy importante.

Esta nota se publicó originalmente en el número 360 de revista Apertura.

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