"La gestión sana es la mejor prevención para pasar las crisis"

Eduardo Press, especialista en psicología organizacional, analiza el presente de las empresas familiares en la Argentina.

Al frente de la consultora homónima, Eduardo Press se especializa en psicología organizacional y en asesoramiento a CEOs y altos directivos en temas vinculados al factor humano. Recientemente, lanzó su nuevo libro, Hijos del pasado, padres del porvenir, y charló con Pyme sobre la actualidad de las empresas familiares.

¿Cómo ve a las pymes familiares?

Mi visión directa es sesgada ya que el contacto personal es con las empresas clientes. No podemos negar que estamos en "crisis" en nuestro país; transitando un período de recesión e incertidumbre. Si bien no se puede predecir el futuro en un presente de la alta volatilidad, es difícil hacer planes. Esta situación incide en la gestión de las pymes familiares. El negocio sigue funcionando, dificultades hay, la rentabilidad es menor, la ecuación costos / ingresos se desnivela a favor de los primeros, pero en momentos como este se nota cuándo una firma está bien administrada y cuándo no. Una buena gestión y una administración sana es la mejor prevención para pasar airosos los momentos de crisis.

¿Cuáles son los problemas más frecuentes que enfrentan?

Hay dos áreas problemáticas, casi siempre ligadas: problemas en las relaciones familiares y en la gestión. En las relaciones familiares, cuando los conflictos adquieren tal intensidad que ocupan el centro de la escena, afectan a diferentes áreas de la empresa y el clima laboral. Esto deriva en una mala gestión. Otras veces una gestión poco profesionalizada genera problemas que inciden en las relaciones familiares por desacuerdos sobre el camino a seguir.

¿Cómo se previenen?

No existe una receta. Son procesos que, de situaciones disfuncionales e ineficientes, lleven a situaciones más funcionales y eficientes. La mejor prevención es hacer las cosas bien de movida, cosa que casi nunca sucede porque el origen de las empresas familiares es casi por definición desordenado. Con el tiempo, el funcionamiento de la empresa se torna más complejo pero las herramientas de gestión siguen siendo las del comienzo. Tener flexibilidad para adecuar la gestión y las relaciones a las etapas de desarrollo de la empresa es importante. Las otras parecen verdades de Perogrullo: respeto por el otro, no gastar más que lo que ingresa y no ser excesivamente ambicioso al distribuir utilidades.

¿Pesan más los problemas financieros o los vinculares?

Los temas de gestión y los familiares están ligados. Los conflictos distraen la cabeza y energía de los directivos. Muchas veces estos conflictos invisibilizan problemas de gestión que se hacen evidentes al tiempo que los conflictos van disminuyendo. Es notable cómo cambian los temas de conversación desde el momento inicial de la consulta hasta tiempo después de estar trabajando juntos con las familia y a la empresa le empieza a ir mejor.

¿Qué tipo de emociones son las que más afloran? ¿Cómo tratar con ellas?

Al menos en un comienzo, son las que podemos definir como negativas: competencia, celos, rivalidad, envidia, rabia, rencor. No hay recetas universales. Es un proceso. En primer lugar trato de poner sobre la mesa las otras que también están, las positivas, que mantienen unida a la familia: amor, ternura, cariño, solidaridad, fraternidad, respeto. El miedo no lo incluyo en ninguna categoría porque es una función de supervivencia de la especie, a veces ayuda, a veces perjudica. Las familias consultan por las emociones "negativas". Trato de ayudarlos a desdramatizar las situaciones y redefinir algunas experiencias para que la familia pueda ir incorporando una visión un poco más cariñosa de sí misma.

¿Cómo evitar que un proceso doloroso de divorcio o una pelea familiar impacte en el desarrollo de la empresa?

No se puede evitar. Lo que se puede es atenuar las consecuencias del impacto. En general la mayoría de estas cosas pasan dentro de la firma porque es donde la familia pasa más tiempo. La gente que trabaja se entera en tiempo real que hay problemas en la familia. Tanto es así que puedo percibir síntomas de alivio cuando la gente se da cuenta que estoy trabajando con la familia. Si la firma tiene una buena gestión y tiene sus cuentas en regla la repercusión es menor. Cuando los problemas familiares aparecen en una empresa que ya tiene problemas de gestión, de administración o financieros el impacto es mayor.

¿Cómo mejorar el clima laboral en tiempos de crisis?

Haciendo bien las cosas en los momentos que no hay crisis. Como dice el viejo refrán: "Cuando hay, guardá para cuando no haya". El clima no se altera de un día para el otro por una crisis, sino si la gente no tiene confianza en la capacidad de gestionar de los directivos. La gente "sabe" si la empresa está bien gestionada o no. Y eso tiene su repercusión. Si la gente confía en sus directivos el clima se altera poco.

¿Cómo sintetizaría las claves para profesionalizar una firma familiar?

Profesionalizar la cabeza de los miembros de la familia: transformar la mentalidad de emprendedor a mentalidad de empresario. En la práctica, trabajar menos en el día a día y pensar más en el mediano plazo. Luego si los directivo son miembros de la familia, que se puedan formar, adquirir conocimientos. Si eso no se puede lograr, incorporar agentes externos que tengan esa formación. Simultáneamente, se debe comenzar a profesionalizar la gestión, una análisis foda es una herramienta interesante para arrancar, y revisar los procesos de todas las áreas. Profesionalizar es hacer las cosas bien cuando hay que hacerlas, disponer de los recursos para eso y contar con las personas adecuadas.

¿El protocolo es una herramienta realmente necesaria?

Sí, es una herramienta muy noble. Pero, no se puede hacer en cualquier momento. El protocolo tiene como objetivo el futuro, no resuelve asuntos del presente ni del pasado. Es un acuerdo de voluntades de los miembros de la familia de cómo serán las cosas de ahora en más en infinidad de temas. Hay protocolos en los que se enfatizan más asuntos de gestión y la incorporación de nuevos miembros, otros en los que se enfatizan más los asuntos societarios y patrimoniales. Las empresas familiares son organismos vivos, lo que vale hoy puede modificarse dentro de cinco años. Recomiendo hacer el protocolo en los momentos en que la familia y la empresa están bien. Tan importante como el documento final al que se llegue es todo el proceso de conversaciones que se desarrolla.

¿La conformación de directorios externos ayuda a optimizar la gestión?

Depende de la situación de la firma y la familia. En general ayuda. No sé si la palabra es directorio externo, lo que sí encontramos cada vez más es que las familias se mantienen como accionistas de la firma y contratan profesionales para la gestión.

¿Cómo cultivar una firma sana?

Regándola todos los días como a cualquier ser vivo. Haciendo bien las cosas, cuidando los vínculos, llevarse bien y con respeto por el otro, mejorar los procesos de gestión, administrar sanamente, tener buena voluntad y amar a la empresa y a la familia. Las empresas familiares funcionan, además de por las cuestiones que se mencionan en la mayoría de los libros, porque existe el amor en la familia.

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