El mercado laboral argentino empieza a dejar atrás la lógica defensiva de los últimos años, aunque la recuperación de las contrataciones avanza con filtros. Según un informe de Adecco, el 40% de las empresas prevé aumentar su dotación durante 2026, mientras que otro 44% espera mantenerla en los niveles actuales. Solo el 16% anticipa una reducción. El relevamiento, realizado entre compañías de más de diez industrias y con dotaciones que van de 100 a más de 1000 colaboradores, describe un escenario de mayor estabilidad en el volumen de empleo, combinado con búsquedas más selectivas y un reacomodamiento en las estrategias de contratación. La señal de crecimiento convive con una pregunta central para las áreas de Recursos Humanos: qué tipo de perfiles incorporarán las empresas. En ese punto, el informe marca un cambio en la composición de la demanda laboral. Las compañías proyectan sumar menos posiciones jerárquicas tradicionales y concentrar sus búsquedas en perfiles con capacidad de ejecución, autonomía y adaptación. Los perfiles semi senior aparecen como los más demandados para este año, con el 40% de las respuestas. Detrás se ubican los perfiles junior, con el 32%, y los senior, con el 20%. En el otro extremo, los cargos de alta dirección quedan muy por debajo: solo el 4% de las empresas prevé incorporar perfiles ejecutivos y de alta dirección. Para Adecco, esta tendencia refleja una redefinición del valor de la experiencia dentro de las organizaciones. Las empresas priorizan perfiles con autonomía operativa, capacidad de aprendizaje y adaptación al cambio, por encima de estructuras altamente jerárquicas o liderazgos más tradicionales. En la práctica, el perfil semi senior se consolida como un punto de equilibrio entre agilidad, costo y capacidad de ejecución. Tiene más recorrido que un perfil inicial, puede resolver tareas con menor supervisión y no implica necesariamente el mismo nivel de estructura que una posición senior o de conducción. La búsqueda de talento, entonces, se vuelve más precisa. Las compañías que prevén contratar no lo harán necesariamente para ampliar capas de management, sino para reforzar equipos con perfiles que puedan ejecutar rápido, absorber nuevos conocimientos y acompañar procesos de cambio. El foco en perfiles ejecutores también aparece en las prioridades estratégicas de Recursos Humanos. Según el informe, el principal eje para este año será la capacitación y desarrollo del personal, mencionado por el 24% de las empresas. Le siguen la retención del talento, con el 21%, y la atracción de nuevos perfiles, con el 18%. En materia de inversión, el escenario muestra continuidad. El 69% de las compañías mantendrá los niveles actuales de presupuesto para RRHH, mientras que el 27% prevé aumentarlos. Apenas el 4% anticipa una reducción. Ese dato refuerza la idea de que las empresas mantienen el foco en gestión de personas, pero con una mirada más asociada a eficiencia y competitividad. La capacitación aparece como una herramienta para cerrar brechas de habilidades, mientras que la retención gana peso en un mercado donde ciertos perfiles siguen siendo difíciles de reemplazar. El informe también advierte que las organizaciones deberán alinear inversión, experiencia del empleado y objetivos de negocio. En ese marco, la gestión del talento deja de funcionar como un área de soporte y pasa a ocupar un lugar más cercano a la estrategia corporativa. Aunque las empresas proyectan más contrataciones, atraer talento seguirá siendo complejo. El principal obstáculo identificado por las compañías son las pretensiones salariales, señaladas por el 36% de los encuestados. Luego aparecen la escasez de líderes capacitados y la falta de habilidades técnicas específicas, ambas con el 17%. La dificultad no se distribuye de manera pareja en todo el mercado. El 46% de las empresas detecta una escasez moderada de talento especializado en su industria, mientras que otro 17% habla de una escasez alta. En cambio, el 27% no percibe escasez y el 10% sostiene que depende del perfil buscado. Entre los casos más difíciles aparecen roles técnicos y operativos, como operarios rurales, perfiles vinculados a la conservación de fauna y trabajadores habilitados para el manejo de maquinaria específica. Según Adecco, en estos segmentos el desafío puede acentuarse por una menor digitalización, lo que limita la efectividad de canales tradicionales de búsqueda, como LinkedIn. La presión salarial se combina, además, con otros factores que inciden en la decisión de cambiar de empleo. A nivel global, Adecco identifica como principales motivos de cambio laboral la mejora salarial, el balance entre trabajo y vida personal y el desarrollo de carrera. Otro punto relevante del informe es la modalidad de trabajo. Para 2026, el 50% de las compañías proyecta un esquema predominantemente presencial, mientras que el 42% mantendrá formatos híbridos y solo el 8% prevé esquemas remotos. El regreso de la presencialidad aparece como una tendencia clara, aunque el informe plantea que las empresas deberán darle un sentido distinto al de los modelos tradicionales. La oficina gana peso como espacio de experiencia, vínculo y colaboración, más que como mecanismo de control. Adecco señala que, frente a una mayor presencialidad, las compañías tendrán que redefinir su propuesta de valor. Eso incluye horarios flexibles, oportunidades de desarrollo, espacios de trabajo orientados al bienestar y esquemas híbridos ajustados según el rol. La tensión con las expectativas de los empleados seguirá presente. El informe recuerda que, según el relevamiento de mercado laboral de Adecco 2025, el 73% de los jóvenes valora la modalidad híbrida como formato de trabajo. Por eso, la presencialidad deberá adaptarse al rol, la generación y el momento del negocio. La rotación voluntaria también aparece como una preocupación para las empresas. El 60% estima que se mantendrá en niveles similares a los de 2025, mientras que el 35% cree que aumentará. Solo el 5% proyecta una disminución. Para Adecco, la rotación responde a tres fuerzas principales: la presión salarial a partir de la recuperación del salario real, la competencia entre sectores por talento escaso y el cambio generacional en las expectativas laborales, asociado a propósito, crecimiento y flexibilidad. En ese contexto, las organizaciones deberán fortalecer sus estrategias de fidelización. El informe plantea que la propuesta de valor ya no puede ser lineal ni homogénea, sino dinámica y segmentada, con beneficios y condiciones ajustadas a las distintas generaciones que conviven en el mundo laboral.