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Necesitás cubrir un puesto para ayer. Entrevistás, aparece alguien que cumple los requisitos, no te entusiasma pero tampoco te preocupa, y el puesto lleva vacante demasiado tiempo. Contratás. A los tres meses te das cuenta de que sumaste una persona más al organigrama, no una persona que suma al equipo.
Contratás para tapar el agujero de hoy, no para subir el nivel del equipo de mañana. Ese es el problema real, y se repite en casi todas las empresas en algún momento de su historia.
La teoría de los jugadores A, B y C
Viene del mundo del reclutamiento ejecutivo, del método Topgrading que desarrolló Bradford Smart analizando miles de contrataciones.
La idea central es simple: un A player es alguien que está en el top del talento disponible para ese puesto y ese salario. Elige el trabajo, no lo acepta por descarte, y eleva el nivel de todos a su alrededor. Un B player es competente, cumple, rara vez desafía el status quo. Un C player necesita más supervisión de la que aporta, y frena al resto del equipo aunque individualmente no cometa ningún error grave.
La mayoría de los equipos no se llenan de C players de golpe. Se llenan de a poco, contratación tras contratación, cada vez que la urgencia le gana al criterio.
El efecto en cadena que nadie te contó
Acá está la parte incómoda: los A players eligen rodearse de otros A players, porque no sienten amenaza, buscan competencia.
Los B y C players, inseguros, tienden a contratar por debajo de su propio nivel, para no sentirse superados. Si el primer eslabón de tu equipo empieza a bajar el estándar, cada contratación siguiente baja un escalón más, sin que nadie lo decida a propósito.
Nadie firma un memo que diga “vamos a bajar el nivel”. Simplemente pasa, contratación tras contratación, hasta que un día mirás el equipo y no reconocés el estándar que tenías en la cabeza cuando empezaste.
Lo que un C player te cuesta en silencio
No es solo el sueldo. Es el tiempo de gestión que consume, los errores que otros tienen que corregir, la energía del equipo que se drena corrigiendo en lugar de avanzar. Y es el estándar que baja para el resto, sin que nadie lo note hasta que ya es cultura instalada. Agotador.
Tres preguntas antes de tu próxima contratación
- ¿Elegís a esta persona, o la aceptás porque el puesto ya lleva demasiado tiempo vacante?
- ¿Esta persona te exige subir tu propio nivel, o te deja cómodo?
- Dentro de un año, con lo que sabés hoy, ¿la contratarías de nuevo?
Si alguna de las tres respuestas te incomoda, todavía estás a tiempo de frenar el proceso.
Fuente: Archivo
El caso que llevó esta idea al extremo
Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix, construyó buena parte de la cultura de la empresa alrededor de esta misma lógica: pagar por encima del mercado para asegurarse contratar solo A players, y despedir con una indemnización generosa a quien deja de serlo para el puesto, en lugar de sostenerlo por lealtad o comodidad.
La decisión no fue sobre el talento individual de cada persona. Fue sobre qué tipo de equipo querían construir, y qué estaban dispuestos a pagar (en plata y en incomodidad) para sostenerlo.
Vos no necesitás copiar el modelo de Netflix. Pero sí necesitás decidir, con la misma claridad, qué tipo de equipo estás dispuesto a construir y cuál no.
