El silencio de los... fugados

¿Podemos anticipar cuándo va a darse la renuncia de algunos de nuestro talento interno? ¿Podemos anticiparla de alguna manera? ¿De qué se trata la "fuga silenciosa" de la que ya se habla en muchos ámbitos y cómo se relaciona con la fuga de talento?

¿Cómo se produce la renuncia silenciosa?

Un colaborador descontento sabe que está en una organización anticuada que no va a cambiar, elije no entrar en conflictos y busca otro camino. ¿Por qué actúan de esta manera? Porque su modelo comportamental es ser independiente, diseñar su propio destino, tomar decisiones muy bien informadas en forma autónoma y creer en las posibilidades existentes en su comunidad digital de conocidos. Entonces su decisión es irse sin hacer ruido, cambiar de rumbo sin hacerse mayores problemas, porque sienten que no le debe nada a esa organización donde fue desoído o incomprendido.

¿Podemos culparlo? De ninguna manera.

La fuga de talento es mayormente producto del choque generacional que se ha producido en las organizaciones post-pandemia actuales. ¿Qué razones se escuchan de aquellos que renuncian a sus empleos?

  • Retribución injusta
  • Trabajo poco satisfactorio o sin desafíos
  • "No puedo ser yo mismo/a".
  • "La empresa no se preocupa por mi bienestar".
  • "No hay espacio para la creatividad o innovar en mi trabajo".
  • "No hay espacio para el aprendizaje en la práctica (donde uno típicamente se equivoca o comete errores)".

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Los trabajadores talentosos pueden llegarse a irse de una compañía si dentro de ella se sienten desoídos o incomprendidos.

La pandemia nos llevó a cuestionar nuestra experiencia y nuestro propósito al enfrentarnos cara a cara con la muerte por primera vez en nuestra vida. ¿Y quiénes fueron los principales impactados por esta reflexión? Los más sensibles a estos procesos de introspección han sido justamente los que están más dispuestos a hacer algo para cambiar, porque tienen mucho tiempo por delante para replantearse cómo quieren seguir: las generaciones del mileno y la Z (¡Claramente, hay honrosas excepciones en las otras generaciones también!). ¿Y quiénes reciben estos reclamos de hacer cosas diferentes, de tener otro tipo de vínculo jefe-empleado, de considerar otro tipo de retribución, de equilibrar más la vida con el placer? Los jefes (o mandos medios y ejecutivos), que hoy lo conforman en general la generación X y algunos baby boomers.

En estos momentos las compañías maduras y establecidas están constituidas por un conjunto diverso de actores (ejecutivos, líderes, directores, gerentes) que nunca antes se había dado antes de la pandemia del COVID-19. Los resultados están siendo imprevisibles y seguramente, todavía no los hemos visto todos...

Las generaciones mayores (los X y baby boomers) son los responsables de gestionar organizaciones establecidas y maduras que son jerárquicas en su forma de delegar responsabilidad y ejercer el control, estratificadas en niveles, divididas en funciones por su grado de especialización, y fuertemente reguladas por políticas, procesos y sistemas ya que fueron instauradas y evolucionaron desde los 1980 hasta el presente.

Y las generaciones menores (los del milenio y los Z) son los nativos digitales que más tienen que perder si se quedan en una compañía que no está alineada con sus principios y propósito personales: tienen toda la vida por delante por vivir y quieren aprovecharla al máximo desde hoy mismo.

El problema es que ambos grupos generacionales se evalúan con modelos diferentes, y cuando los intereses personales con los de la organización no están alineados, los que definen el futuro de los más jóvenes suelen percibir negativamente su desconexión emocional progresiva y paulatina y concluyen que les falta motivación, compromiso o dedicación al trabajo.

Pero en verdad, están midiendo el desempeño con una vara que perdió vigencia: la que fue definida junto con el modelo organizacional mecanicista, jerarquizado y en silos.

A veces los caminos de los empleados y las empresas se bifurcan en algún momento de la carrera profesional.

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¿Qué hacer entonces?

Rediseñar la transformación de las prácticas de gestión debe ser el primer paso pues todos los mandos intermedios son clave para que la nueva cultura fluya vertical y horizontalmente. Hay que trabajar con el micrófono abierto, fomentando la escucha constructiva desde una perspectiva pragmática: ¿qué parte de tu trabajo está obstaculizado por cosas que yo hago o te pido? ¿qué parte de mi trabajo con vos sentís que no te aporta nada de valor y por qué? ¿qué tareas que hoy no hacés pensás que serían indispensables para mejorar tu entrega de valor en el día a día? ¿qué tareas que hoy hacés pensás que tendrían más valor si aumentaras el tiempo que les dedicás?

Esta actividad permite eliminar o reducir tareas que aportan poco o ningún valor, así como aumentar el tiempo dedicado a tareas valoradas e inclusive incorporar otras tareas que son percibidas como una nueva manera de mejorar el desempeño cotidiano. Este primer paso de la transformación es absolutamente factible desde el momento que se focaliza en actividades y tareas y no en cuestiones actitudinales o de valores.

La imperiosa y urgente necesidad de transformar la cultura de las organizaciones tradicionales tiene su principal barrera en la modificación de sus prácticas de gestión: cómo delegar, supervisar, recompensar e innovar.

Aquella organización capaz de transformarse primero será la que se quede con los mejores.

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