Matt Jones no es un viajero frecuente cualquiera. Cuando este antiguo contable colegiado voló de Londres a Ciudad del Cabo este invierno, se saltó los vuelos nocturnos directos que unen las dos ciudades.

En su lugar, emprendió un viaje de cinco vuelos en cuatro compañías aéreas, saltando de Londres a Oslo y luego a Zúrich, Johannesburgo y Windhoek, en Namibia. Finalmente llegó a su destino tras más de cuatro días de viaje.

Su misión consistía en diseñar una combinación de rutas que le permitiera alcanzar la categoría de viajero frecuente "oro" en una de las aerolíneas del grupo Star Alliance, lo que le daría acceso a 1.000 salas VIP y un trato especial en más de 25 compañías aéreas, entre ellas Lufthansa, Singapore Airlines y United Airlines.

La dedicación demuestra lo mucho que significan los programas de fidelidad para algunos pasajeros. Ellos incluyen los programas de 'millas aéreas' que permiten a los clientes acumular puntos y canjearlos por vuelos, y los programas de 'estatus', que ofrecen a los mejores clientes de las aerolíneas algunas ventajas para aliviar las tensiones de los viajes aéreos modernos, desde acceso a salas VIP hasta autos con chofer.

Jones, que documenta sus viajes en un popular canal de YouTube, forma parte de una comunidad mundial de viajeros frecuentes que investigan cómo ganar millas aéreas y alcanzar la máxima categoría de viajero frecuente de la forma más eficiente posible. "Hay que disfrutar más del avión que del destino", admite.

Para las aerolíneas, los programas de fidelización -y en particular los programas de millas aéreas- hacen algo más que fidelizar clientes. Se han convertido en negocios multimillonarios que pueden ser más rentables que los propios vuelos.

Al vender puntos o millas aéreas a terceros, como bancos o compañías de tarjetas de crédito, las aerolíneas forjan una valiosísima fuente de ingresos. Sólo los programas de fidelización de las tres grandes aerolíneas estadounidenses alcanzaron un valor de 73.800 millones de dólares en 2023, según cálculos de la consultora On Point Loyalty.

Pero, a medida que muchas aerolíneas registran una demanda récord de vuelos, surgen indicios de que un modelo construido durante los últimos 40 años está sufriendo tensiones.

"Las aerolíneas olvidaron por qué nació el negocio de fidelización y caen en la tentación de considerarlo solo un generador de ingresos ".

Las salas VIP se llenan a medida que más gente viaja en cabinas premium y quema los puntos acumulados durante la pandemia, mientras que los viajeros también han aprendido métodos para ganar puntos y estatus sin volar demasiado.

Ante la preocupación de que el equilibrio de poder se haya inclinado demasiado hacia el viajero frecuente, algunas aerolíneas, como British Airways en el Reino Unido y Delta en Estados Unidos, han introducido cambios para dificultar el acceso a sus niveles de viajero frecuente de élite.

Esto ha polarizado a los clientes. En Londres, los pasajeros frecuentes, enfurecidos, han escrito cartas abiertas al director ejecutivo de BA, han amenazado con pasarse a sus rivales e incluso han elaborado planes para celebrar un "velatorio" del antiguo sistema en el centro de Londres cuando los cambios entren en vigencia en abril.

Cómo surgieron los programas de fidelización

Los primeros grandes programas de fidelización de las aerolíneas surgieron a principios de los años 80, tras la desregulación del sector en los Estados Unidos.

Ante la competencia de compañías rivales de bajo costo, los directivos de American Airlines se dieron cuenta de que necesitaban encontrar una forma de incentivar a los pasajeros para que siguieran volando con ellos, aunque sus rivales ofrecieran asientos ligeramente más baratos.

Se decidieron por un sistema bastante rudimentario: la afiliación era sólo por invitación y se ofrecían a los clientes recompensas fijas -desde subidas de clase hasta un vuelo gratis en primera- en función de las millas que hubieran volado.

El plan era ponerlo en marcha sólo durante un año, pero los rivales de American siguieron su ejemplo a las pocas semanas y comenzó el boom de la fidelización de las aerolíneas.

Las aerolíneas pronto unieron fuerzas con sus socios para que los puntos pudieran utilizarse en las múltiples aerolíneas de las alianzas, ampliando la escala de los programas de fidelización y convirtiéndolos en negocios globales.

Pero las cosas cambiaron realmente en 1987, cuando American Airlines se asoció con Citibank para lanzar una tarjeta de crédito de marca compartida que ofrecía a los usuarios millas aéreas por cada dólar gastado. Este esquema de venta de puntos de viajero frecuente a las instituciones financieras transformó los programas de millas en negocios complejos pero muy rentables por derecho propio.

Al menos en teoría, parece un modelo de negocio casi perfecto: las aerolíneas pueden crear tantos puntos como quieran de la nada y luego venderlos a bancos y empresas de tarjetas de crédito. También pueden vender millas a hoteles, empresas de alquiler de coches o tiendas asociadas, convirtiéndose así en los bancos centrales de un ecosistema financiero poco regulado.

Mientras que las aerolíneas pueden disfrutar de ingresos instantáneos por la venta de millas aéreas a bancos y otros terceros, el costo de que los clientes canjeen sus puntos mediante la reserva de asientos se aplaza en el futuro, afirma John Grant, ejecutivo de la empresa de datos de aerolíneas OAG.

Muchos no llegan a gastarlos nunca. En 2018, la consultora McKinsey estimó que había 30 tn de millas aéreas sin canjear en las cuentas de los pasajeros, suficiente para que casi todos los pasajeros de aerolíneas del mundo tomaran un vuelo de ida gratis.

Estos negocios ligeros en activos son particularmente atractivos para las aerolíneas. El trabajo real de operar vuelos requiere mucho capital, está expuesto a las recesiones económicas y tiene elevados costos fijos, algunos de los cuales, como el combustible, escapan al control de las aerolíneas.

La dependencia de las aerolíneas de sus negocios de fidelización quedó patente durante la pandemia, cuando las cuatro mayores aerolíneas estadounidenses pusieron sus programas de fidelización de clientes como garantía para ayudarles a obtener nueva deuda.

En aquel momento, las valoraciones de los programas de fidelización superaban con creces las capitalizaciones de mercado de las aerolíneas en dificultades, lo que sugería que valían más que las operaciones de vuelo.

Incluso en el punto álgido de la interrupción, en julio de 2020, American Express pagó 750 millones de libras para ampliar su asociación con International Airlines Group, propietaria de BA, de la cual una parte significativa era para precomprar puntos de viajero frecuente Avios.

IAG Loyalty, la casa de Avios, registró un beneficio operativo de 321 millones de euros en 2023, más que Aer Lingus, una de las aerolíneas del grupo, y un 14% más que el año anterior. Su margen de explotación en 2023 -21%- fue más del doble que el de Aer Lingus o BA.

"Es un negocio enorme y muy lucrativo", afirma Tom Peace, director general de la consultora The Loyalty People.

Antes y después de la pandemia

Sin embargo, desde el final de la pandemia han empezado a surgir grietas en los programas de fidelización.

Algunos equipos directivos de aerolíneas se han dado cuenta de que demasiados pasajeros tienen estatus de élite y cientos de miles de millas aéreas para gastar, después de acumularlas durante el bloqueo, cuando los vuelos estaban en tierra y los viajes restringidos.

Las salas VIP también se han llenado en medio del auge de los viajes de negocios y en primera clase, sobre todo por parte de los viajeros de ocio, que suelen pasar más tiempo disfrutando de las ventajas del estatus de viajero frecuente.

"Los programas de fidelización se han saturado en sus niveles medios y las aerolíneas no pueden permitirse esos costos", afirma Grant, de OAG.

Muchas compañías aéreas han respondido endureciendo gradualmente las normas que rigen sus programas de fidelización, centrando sus programas de recompensas únicamente en los clientes que aportan más ingresos.

En los Estados Unidos, Delta Air Lines anunció en 2023 cambios en su programa SkyMiles para ajustar las recompensas a cuánto gastan los clientes, ya sea con la aerolínea o con una tarjeta de crédito de marca compartida, en lugar de a qué distancia vuelan, así como restricciones sobre cuántas veces pueden acceder a las salas VIP los clientes con tarjetas de crédito que gastan menos.

En el Reino Unido, BA enfureció el mes pasado a algunos viajeros frecuentes al anunciar cambios similares en su programa de estatus.

A partir de abril, los "puntos de nivel" de la aerolínea se concederán en función del costo de los vuelos o de las reservas de paquetes vacacionales. En la actualidad, el estatus se calcula en función de la clase de viaje y la duración de los trayectos, lo que beneficia a los pasajeros dispuestos a buscar rutas de larga distancia más baratas y menos populares en busca de un estatus de élite.

Muchos pasajeros acogen con satisfacción los cambios, y citan en particular las salas VIP repletas de pasajeros que han acumulado suficientes puntos para alcanzar los niveles plata y oro.

Pero otros afirman que BA ha elevado demasiado las barreras de acceso. Las normas son complejas, pero alcanzar la categoría oro puede suponer gastar unas 20.000 libras al año en vuelos.

"BA se está lavando las manos en el mercado del ocio", afirma Rob Burgess, editor de la web de viajeros frecuentes Head for Points. "Siendo realistas, ahora será imposible ganar oro para los pequeños viajeros de negocios, los viajeros económicos o los viajeros de ocio autofinanciados".

Un antiguo alto ejecutivo de la aerolínea afirma que de eso se trata en parte, y que esos cambios deberían haberse producido hace tiempo. En su opinión, se ha vuelto demasiado fácil conseguir el estatus de élite sin gastar mucho dinero en la aerolínea, sobre todo con expertos como Jones, que ofrecen guías sobre cómo hacerlo de la forma más eficiente.

Según BA, los cambios se han ido gestando a lo largo de casi dos años y se han "basado en una amplia modelización del comportamiento de nuestros clientes" y de los programas de otras aerolíneas "para asegurarnos de que estamos consiguiendo el equilibrio adecuado".

"Seguiremos supervisando esto mientras nos adaptamos a las necesidades y hábitos cambiantes", añadió.

El propio Jones espera que las nuevas normas le aparten de la categoría oro de BA. "Es como si me quitaran una de mis aficiones favoritas", afirma. "Tiene que funcionar para las aerolíneas, desde luego. Pero también tiene que ser realista para el consumidor".

A medida que los negocios de fidelización se convierten en centros de beneficios cada vez más potentes para las aerolíneas, se advierte que algunas empresas están olvidando por qué se idearon en primer lugar: para atraer a la gente a la aerolínea.

"En ocasiones, las empresas han caído en la tentación de considerar las millas ante todo como generadoras de ingresos, en lugar de herramientas para influir en el comportamiento de los clientes o mejorar sus experiencias", señalan los analistas de McKinsey en un informe de 2023.

Muchos clientes afirman que cada vez es más difícil canjear millas aéreas, en parte porque los aviones están más llenos que antes, por lo que hay menos asientos libres para regalar a los viajeros frecuentes.

Un alto ejecutivo del sector afirma que siempre ha existido una tensión competitiva en las aerolíneas entre los ejecutivos que gestionan el negocio de fidelización, que quieren ofrecer buenos asientos para conservar a los clientes, y los equipos de gestión de ingresos, que se centran en ofrecer asientos que de todos modos no se venderían.

Y como las aerolíneas son cada vez más hábiles en el uso de la tecnología para predecir qué asientos quedarán sin vender, los viajeros que esperan un asiento en una ruta popular se sienten cada vez más decepcionados.

Peace dice que esto es contraproducente para los programas de fidelización, ya que los pasajeros son más propensos a intentar ganar puntos si creen que van a poder "quemarlos". "Quemar impulsa a ganar, no al revés", afirma.

Las aerolíneas también pueden devaluar los puntos a su antojo, lo que suscita preocupación por la competencia en materia de derechos de los consumidores, sobre todo en Estados Unidos, donde el sector está concentrado en cuatro grandes aerolíneas.

En septiembre, durante el gobierno de Biden, el Departamento de Transporte de los EE.UU. inició una investigación sobre los programas de fidelización de cuatro aerolíneas, centrándose en lo que denominó "devaluación de las recompensas obtenidas, precios ocultos o dinámicos, tasas adicionales y reducción de la competencia y las posibilidades de elección".

Esto se produjo meses después de que Rohit Chopra, director de la Oficina de Protección Financiera del Consumidor, dijera que su agencia había descubierto que las compañías de tarjetas de crédito y las aerolíneas "tienen el poder de devaluar rápida y drásticamente... los puntos".

"También hemos observado que las aerolíneas venden puntos a los consumidores a precios inflados, mientras que venden esos mismos puntos a los emisores de tarjetas de crédito a un precio mucho más bajo. Esto no sólo crea confusión sobre el valor real de los puntos, sino que también plantea dudas sobre su equidad", añadió.

Quizá el mayor reto al que se enfrentan los programas de fidelización de las aerolíneas sea la creciente evidencia de que los propios pasajeros son cada vez menos fieles.

McKinsey se remite a las encuestas que encargó en 2021 y 2023 y que revelan "un pronunciado descenso de la probabilidad de que un cliente recomiende los programas de fidelización de aerolíneas, hoteles y cruceros a un amigo o colega".

Y añade que la tendencia es aún más pronunciada en el caso de los viajeros más jóvenes, ya que los menores de 40 años suelen gastar en un mayor número de marcas que las personas mayores, cuyo gasto está más concentrado.

Peace afirma que las aerolíneas se han "dado cuenta" de la necesidad de encontrar nuevas formas de animar a un mayor número de personas a participar en sus programas de fidelización encontrando nuevas formas de gastar sus puntos.

"Si no puedes utilizar esos puntos, no te molestarás en ganarlos. Hay que encontrar formas valiosas y flexibles para que la gente los gaste", afirma.

Conscientes de la posibilidad de frustración, algunas aerolíneas están dispuestas a sacrificar ingresos para mantener los programas de fidelización. BA, por ejemplo, afirma que al menos 14 plazas de sus cabinas en cada vuelo de larga distancia se venderán a través de su programa de fidelización en lugar de en el mercado abierto. Desde 2023, también opera vuelos exclusivos de Avios, en los que cada asiento se vende a través de millas aéreas de Avios.

Las aerolíneas también están diversificando las formas en que los miembros pueden gastar sus millas más allá de los vuelos, desde experiencias a productos.

Las tiendas online de los programas de fidelización venden de todo, desde el último iPhone -a partir de 314.000 millas en la tienda Worldshop de Lufthansa- hasta bolsos de lujo y envíos de vino, para recoger en el aeropuerto o entregar a domicilio.

Los miembros del programa de fidelidad de Virgin pueden gastar sus puntos en asientos en un palco VIP en el estadio O2 de Londres, mientras que Qatar Airways, que utiliza la misma moneda de Avios que BA, ha introducido un nuevo servicio que permite a los clientes utilizar los puntos para pujar por eventos como los partidos de la Liga de Campeones de la Uefa.

Por su parte, aerolíneas como Saudia, Alaska Airlines y AirAsia ofrecen planes de suscripción -que permiten a los pasajeros realizar un número determinado de viajes al año por una cuota periódica- como una nueva forma de impulsar y rentabilizar la fidelidad de los clientes.

Pero Woodman, de Virgin Atlantic, advierte que la devoción a una marca depende tanto de la experiencia de vuelo del cliente como de las ventajas.

"La cuestión más importante es si los clientes quieren realmente tener la relación subyacente con la marca o no", afirma. "Si no lo hacen, el programa de fidelización sólo puede llegar hasta cierto punto para salvar esa distancia".