En esta noticia
- El nuevo foco: procesos antes que herramientas
- Del entusiasmo por la IA a una adopción más madura
- Movilidad: eficiencia operativa y experiencia del usuario ya no compiten
- Pequeños proyectos y decisiones basadas en evidencia
- Cómo medir el valor cuando el impacto no entra en una planilla
- Una transformación que ya no depende solo de tecnología
La movilidad del futuro ya dejó de ser una conversación exclusivamente asociada a vehículos conectados, inteligencia artificial o automatización. Detrás de esas innovaciones empieza a consolidarse otra agenda, menos visible pero cada vez más determinante: cómo las organizaciones adaptan sus estructuras, cambian procesos y construyen nuevas formas de trabajo para convertir la tecnología en valor concreto.
Ese fue uno de los principales ejes que atravesó el encuentro organizado por El Cronista que reunió a referentes de movilidad para debatir sobre el presente y el futuro del sector.
Durante la jornada participaron ejecutivos de las empresas vinculadas al desarrollo digital, infraestructura tecnológica, gestión de flotas y experiencia de usuario, que compartieron aprendizajes, errores y casos reales de implementación.
El cambio ya empezó, pero todavía está lejos de ser únicamente tecnológico.
El nuevo foco: procesos antes que herramientas
Lejos de una visión centrada en plataformas o software, el encuentro puso la mira en una idea más estructural: ninguna innovación genera impacto si los procesos sobre los que se apoya siguen siendo ineficientes.
“Empezamos a poner el foco en los datos porque entendimos que sin esa base es imposible escalar cualquier iniciativa tecnológica. Pero ese camino también nos obligó a revisar procesos, ordenar información y preguntarnos dónde realmente había valor. El riesgo es incorporar herramientas solo por tendencia y terminar haciendo proyectos sin impacto real”, comentó Agustín Nieto, Gerente de Producto y Tecnología de RDA Mobility.
Los especialistas coincidieron en que muchas iniciativas fracasan porque se busca automatizar operaciones que todavía dependen de criterios informales, decisiones distribuidas o dinámicas difíciles de sistematizar.
Desde esa mirada, el trabajo previo aparece como una etapa clave: ordenar datos, definir reglas de negocio, revisar recorridos internos y construir indicadores antes de escalar nuevas herramientas.
Incluso se planteó que uno de los principales aprendizajes de los últimos años fue abandonar la lógica de grandes transformaciones para adoptar esquemas más iterativos.
Del entusiasmo por la IA a una adopción más madura
Uno de los puntos que más se repitió durante el encuentro fue que la irrupción de la inteligencia artificial generó una aceleración de expectativas que muchas veces no coincide con el ritmo real de transformación dentro de las organizaciones.
“Existe una sensación de que la inteligencia artificial puede resolverlo todo y, al mismo tiempo, una presión creciente por incorporarla. Muchas veces aparece esa idea de que si la competencia ya automatizó ciertos procesos, quedarse afuera implica perder terreno. Pero la adopción tecnológica requiere mucho más que sumar herramientas”, señaló Eduardo Cappello, Gerente de Operaciones y Servicios de Universal Traslados.
Los especialistas remarcaron que buena parte de las compañías todavía atraviesa etapas previas de evolución digital, desde migraciones hacia infraestructura en la nube hasta procesos básicos de organización y gobierno de datos.
“Existe mucho entusiasmo por el potencial de la IA, pero en las grandes compañías la transformación tiene otros tiempos. Muchas todavía están consolidando infraestructura y modernizando sistemas antes de poder escalar estas herramientas”, agregó Alva Echazú, Chief of Product & Services Paisanos.io.
En ese escenario, el desafío dejó de ser únicamente “tener inteligencia artificial” y pasó a ser entender para qué aplicarla.
También surgió una idea que atravesó varias intervenciones: implementar tecnología sin una revisión profunda del negocio puede terminar amplificando problemas existentes en lugar de resolverlos.
“Todavía hay muchísimas pymes que siguen operando lápiz y papel. Ahí aparece una oportunidad enorme. Hoy ese escenario cambió: herramientas que antes parecían inaccesibles ahora permiten empezar a construir canales digitales, probar soluciones y avanzar con inversiones mucho más razonables”, Joaquín Díaz Vélez, Business Manager de Flux IT.
Movilidad: eficiencia operativa y experiencia del usuario ya no compiten
Desde Universal Traslados compartieron cómo la incorporación tecnológica comenzó a orientarse hacia tareas operativas repetitivas con el objetivo de liberar tiempo y fortalecer actividades de mayor valor agregado.
“Estamos usando inteligencia artificial principalmente para automatizar tareas repetitivas y operativas. Eso no implicó reducir equipos, sino reasignar talento hacia instancias donde el componente humano tiene más impacto. La tecnología nos permite ser más eficientes, pero el valor sigue estando en mejorar la experiencia del usuario, una lógica que hoy también empieza a ganar espacio en el ecosistema de movilidad y servicios impulsado por actores como los Greeters”, resaltó Cappello.
Uno de los ejemplos mencionados fue el rediseño de ciertos procesos de atención para trasladar recursos hacia la recepción y acompañamiento de pasajeros. Además, remarcaron una complejidad propia del sector: innovar sin interrumpir operaciones.
En actividades que funcionan las 24 horas, todos los días del año, cualquier cambio debe convivir con la continuidad del servicio, lo que obliga a avanzar por etapas y minimizar riesgos.
“Hay mucho trabajo de valor humano que hoy no sucede porque las personas están ocupadas resolviendo cuestiones operativas o administrativas. Cuando automatizás parte de esos procesos, aparece la posibilidad de redirigir equipos hacia tareas más estratégicas y de mayor impacto para el negocio”, explicó Nieto.
Pequeños proyectos y decisiones basadas en evidencia
Otro concepto que atravesó el encuentro fue el valor de los quick wins: iniciativas de menor escala que permiten probar hipótesis antes de comprometer inversiones mayores.
La lógica consiste en identificar procesos concretos, intervenir sobre puntos específicos y medir impacto antes de extender soluciones al resto de la organización. La metodología busca reducir riesgo y construir evidencia.
“Hoy muchas empresas necesitan generar resultados visibles en el corto plazo para demostrar que las inversiones en inteligencia artificial tienen sentido y generan retorno. Los quick wins ayudan a construir confianza interna y sostener el camino de transformación”, remarcó Sebastián Barbich, Head of Consulting and Technology Advisory for APU Region de Kyndryl.
Algunos participantes señalaron que hoy innovar es más accesible que hace algunos años: el costo de experimentar bajó y existen herramientas disponibles para validar ideas rápidamente. Sin embargo, remarcaron que eso no reemplaza el trabajo de entender dónde existe realmente una oportunidad de mejora.
“El enfoque que estamos viendo en muchas organizaciones es empezar de forma acotada y controlada: probar, entender cómo funciona, validar si realmente genera valor y recién después escalar. A partir de ahí se empieza a integrar con más sistemas y construir algo de mayor alcance. La clave es evitar grandes apuestas desde el inicio y aprender antes de expandir”, explayó Antonio Roque Safadi, Head of Lab de Santex.
La tecnología, coincidieron, dejó de ser el principal límite; ahora el diferencial está en la capacidad de detectar problemas relevantes y diseñar soluciones sostenibles.
Por su parte, Echazú planteó que el principal cuello de botella ya no está en la tecnología sino en la capacidad de imaginar nuevos modelos. “Cada vez vemos menos límites tecnológicos y más desafíos vinculados a cómo pensamos los negocios. Si la tecnología reduce barreras y amplía posibilidades, entonces el verdadero diferencial pasa por la capacidad de idear, crear y detectar dónde está la oportunidad de mejora. El valor empieza a estar en pensar distinto”, indicó el referente de Paisanos.
Cómo medir el valor cuando el impacto no entra en una planilla
Otro de los debates más presentes giró alrededor de la medición. Si bien muchas iniciativas tecnológicas siguen evaluándose por productividad o eficiencia, los participantes señalaron que los beneficios más relevantes suelen aparecer en dimensiones menos tangibles: calidad del servicio, experiencia del cliente, capacidad de respuesta o satisfacción de equipos internos.
“Hay proyectos que pueden generar impacto en el corto plazo, pero otros requieren paciencia, una mirada más estratégica y decisiones que no siempre tienen un retorno inmediato”, explicó Barbich.
Por un lado, existe la necesidad de mostrar resultados rápidos para justificar inversiones. Por otro, la construcción de capacidades más profundas —como plataformas de datos, integración tecnológica o resiliencia operativa— requiere tiempos más largos y una mirada estratégica.
Una transformación que ya no depende solo de tecnología
Hacia el cierre del encuentro apareció una idea transversal: el acceso a la innovación se volvió más democrático, pero eso no significa que el cambio sea automático.
“Uno de los grandes cambios es que la innovación dejó de ser patrimonio exclusivo de las grandes compañías. Hoy una pyme también puede acercarse a herramientas que antes requerían inversiones enormes y eso acelera la capacidad de probar, aprender e incorporar tecnología”, destacó Cappello.
Hoy existen más herramientas, menores barreras de entrada y más posibilidades de experimentar. Sin embargo, integrar sistemas, construir cultura de adopción y coordinar procesos sigue siendo uno de los principales desafíos para empresas de todos los tamaños.
“La barrera económica para empezar a innovar bajó significativamente. Hoy existe la posibilidad de validar ideas, construir productos y aprender con inversiones mucho más acotadas, algo que hace algunos años era impensado para muchas compañías”, afirmó Safadi.
La conclusión compartida fue que la movilidad del futuro probablemente no estará definida únicamente por nuevas plataformas o algoritmos, sino por aquellas organizaciones que logren combinar tecnología, criterio operativo y capacidad de adaptación para responder a usuarios cada vez más exigentes.
“La tecnología avanzó mucho más rápido que la capacidad de las organizaciones para absorber ese cambio. Hoy se pueden construir soluciones en tiempos muy cortos, pero después los procesos internos, la implementación y la adopción siguen teniendo otro ritmo. Eso nos obliga a cambiar el enfoque y empezar a trabajar de una manera diferente”, concluyó Díaz Vélez.
