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Pagaron u$s 13.700 M, pero todavía no lograron que funcione: el dilema de Amazon y Whole Foods

En tanto el cofundador del supermercado sigue adelante, la justificación del acuerdo se mantiene borrosa.

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El día de 2017 en que Amazon.com Inc anunció que iba a comprar Whole Foods Market, Jeff Wilke, entonces jefe de ventas minoristas en Amazon, trató de tranquilizar a un grupo grande de empleados reunidos en un salón de conferencias ubicado en la parte superior del comercio insignia de la empresa en Austin, a quienes aseguró que la operación no les trastornaría la vida. Luego se refirió a los arándanos como si fueran una verdura.

Hubo una réplica de los directivos de Whole Foods. "No son verduras", intervino el cofundador John Mackey. "Ya empezamos", agregó Walter Robb, codirector ejecutivo, antes de que Mackey le ofreciera un escape a Wilke: "Estamos aprendiendo", sugirió.

El error ponía de manifiesto la incomodidad de la unión por US$ 13.700 millones entre una compañía cuyas aptitudes básicas son la logística del comercio electrónico y la computación en la nube, y una cadena de almacenes que abastece a personas a quienes les interesa elegir entre distintos colores de coliflor. 

Mackey se retiró en septiembre, unos 42 años después de fundar Whole Foods y 5 luego de venderla a Amazon

Esto no quiere decir que la operación no tuviera lógica. Amazon llevaba un decenio tratando de vender alimentos por Internet, y Whole Foods podría agregar conocimiento específico, junto con un salto a la venta física a partir de sus 500 locales. Mackey vio en la unión con Amazon una forma de proteger a la compañía de los inversores que demandaban una transformación debido al crecimiento decepcionante. También tendría acceso a cambios y tomas de decisiones guiadas por datos. "Vamos a ver mucha tecnología -declaró en su momento Mackey a los empleados-. Vamos a ver que Whole Foods Market evolucionará a los saltos".

Evolución lenta

El cambio ha traído menos transformaciones que las que había pronosticado Mackey. Amazon descartó el reparto en las sucursales, con lo que suplantó un arreglo que Whole Foods ofrecía a través de Instacart, pero tampoco hizo mucho por modificar el funcionamiento de la empresa. En cambio, adoptó un enfoque relativamente distante en tanto reparte su atención con su propia cadena de almacenes convencionales, Amazon Fresh.

Mackey se retiró el 1 de septiembre, unos 42 años después de fundar Whole Foods y cinco luego de venderla a Amazon (él insiste en llamar "fusión" al arreglo en vez de adquisición). 

Sigue sin quedar claro de qué manera Whole Foods encaja en los planes de Amazon de convertirse en un jugador destacado del sector. Algunos alegan que Whole Foods debilitó la marca con la reducción de precios y las comodidades impulsadas por Amazon, que nunca habían sido su atractivo principal. "La gente que va a locales naturales y orgánicos lo hace por la calidad de los productos", explica David Bishop, socio de la consultora Brick Meets Click, que ha hecho estudios de compradores en Whole Foods y otras cadenas. "No les compra por el precio".

Whole Foods rechaza las críticas, y sus portavoces señalan que cuenta con más productos locales que en 2016

El sucesor de Mackey es Jason Buechel, director de operaciones de Whole Foods. De 44 años, Buechel es hijo de un productor de quesos que antaño trabajó en una compañía que elaboraba queso en hebras para la cadena. Es un tranquilo formador de consensos, en contraste con el brusco estilo de conducción de Mackey.

El nuevo conductor

Para el momento en que Buechel, exconsultor de administración, se apareció en Whole Foods en 2013, la cadena estaba en dificultades. Otras firmas habían ingresado en el mercado orgánico, mientras que las compañías de alimentos empaquetados habían empezado a comprar startups de comidas naturales surgidas en Whole Foods, y llevaban sus productos a Walmart Inc y Target Corp..

Aunque guió proyectos como la adopción de Apple Pay e Instacart, gran parte de lo que hizo Buechel estuvo destinado a remediar otras cosas. Whole Foods estaba organizada para conceder gran responsabilidad a los gerentes regionales. Ello hacía que la compañía reaccionara a las tendencias locales, pero también implicaba que las distintas sucursales utilizaban su propia tecnología de puntos de venta y registros contables. Era caótico trazar presupuestos, y sumamente difícil rastrear cuánto gastaban los locales en personal.

Buechel era parte del esfuerzo de la cadena por modernizar y centralizar las compras, algo que para algunos directivos y compradores veteranos estaba empujando a Whole Foods a convertirse en otra cadena homogénea. "Hay almacenes nacionales o seminacionales que están sintonizados con lo que sucede en el mercado local", observó Tim Sperry, exdirectivo regional de Whole Foods que se retiró en 2006 y hoy asesora a minoristas y compañías de alimentos. "Hace diez años no se podía decir algo así". Whole Foods rechaza las críticas, y uno de sus portavoces señaló que hoy cuenta con más productos locales que en 2016.

En algún sentido, Buechel representa el perfil clásico de un consumidor de Whole Foods. Es un corredor obsesivo que abandonó la cafeína y se entregó a la críoterapia, la práctica de someter al cuerpo a temperaturas realmente frías para reducir la inflamación. Se sabe que puede perderse en hondas conversaciones sobre cuál tipo de hongo se aproxima más a la textura de la carne.

Mediante una comunicación por mail, Buechel felicitó a los empleados por ayudar al crecimiento de la cadena en los últimos cinco años, "a través de momentos increíblemente complicados, sin comprometer nuestras normas de calidad, nuestro compromiso con los clientes ni nuestra meta de nutrir a las personas y al planeta". Agregó que el año próximo presentará los detalles de su visión, pero prometió pensar a largo plazo mientras trabaja también para restablecer algo de la tradición crujiente de Whole Foods.

A muchos de los admiradores originales de la compañía les preocupa que se haya desviado demasiado de su intención inicial para volver a ella. A pesar de que la cadena se arriesga a distanciarse de los fieles, las rebajas de precios de la era Amazon no borraron su reputación entre la población en general, indica Bishop.

Crecimiento a paso lento

Desde la adquisición, las ventas del segmento de locales físicos de Amazon -mayoritariamente sucursales de Whole Foods- crecieron menos que las de almacenes típicos como Kroger o Albertsons, o que las de cadenas de comida natural como Sprouts Farmers Market o Natural Grocers. El tránsito humano es inferior a los niveles previos a la adquisición, señala los análisis de datos de teléfonos móviles de Placer.ai.

Numerator, una agencia de investigaciones que se nutre de entrevistas a compradores, calcula que las tiendas físicas de Whole Foods aportan el 1,3 por ciento del mercado de alimentos de EE.UU., una leve baja desde el comienzo de la pandemia. La participación general de Amazon en el mercado de alimentos -que incluye su propio negocio online, los repartos de locales de Whole Foods, y las ventas en su nueva línea de supermercados Fresh- avanzaron durante el período hasta el 1,6 por ciento, calcula Numerator.

Portavoces de Whole Foods y Amazon dijeron que esos datos son engañosos y que tanto las ventas, el monto por carro de compras y la cantidad de compradores únicos han aumentado desde la adquisición. Whole Foods inauguró unos 60 locales desde la transacción, y hay otros 50 previstos, aunque también cerró varios en ubicaciones con bajo rendimiento y abandonó la línea "365 by Whole Foods" de comercios más pequeños.

Jason Buechel fue el elegido para suceder a Mackey como número uno de Whole Foods.

Tony Hoggett, jefe de locales físicos de Amazon, afirma que la idea de que la compañía no está satisfecha con el acuerdo es "sencillamente errada", y agregó que se encuentran "increíblemente felices con el crecimiento y el éxito que tuvo Whole Foods Market en los últimos cinco años". 

Exdirectivo del gigante británico Tesco Plc e incorporado en enero a Amazon, Hoggett está más vinculado con Whole Foods que anteriores directivos de la firma, indican personas de Whole Foods que trabajaron con él. Hay indicios de que está integrando de manera más estrecha la cadena a las otras funciones de almacén de Amazon, como lo muestra una reciente medida con directivos de Whole Foods encargados de supervisar el marketing y los bienes raíces, y a los que se encargó esas responsabilidad en los locales de Amazon Fresh. Los gerentes de Fresh acudieron a sus colegas en Whole Foods en busca de orientación en cuanto a normas orgánicas, diseño de locales y otros temas. La cadena más nueva tiene 41 comercios, menos del 10 por ciento de los de Whole Foods. Si llega a crecer hasta convertirse en un sector nacional, Amazon Fresh se lo deberá en parte a Whole Foods.

Mientras tanto, Whole Foods prueba el enfoque más tecnológico de Amazon. Sus locales en California y Washington D.C. han instalado el sistema "Just Walk Out" de cámaras rastreadoras que prescinde de cajeros. Ya se prevé incorporar en un local de Massachusetts el Dash Cart de Amazon, que habilita a las personas a usar un carro de compras especialmente diseñado con cámaras para no pasar por las cajas registradoras. 

Empero, el mayor cambio en los comercios de Whole Foods desde la compra de Amazon podría ser la instalación de una tecnología tan rudimentaria que fue iniciada tiempo atrás por competidores que no son propiedad de compañías valuadas en billones de dólares. En 2018 directivos de Whole Foods finalmente empezaron a instalar puntos de cajas autónomas, a las que se resistían porque las consideraban impersonales. El ritmo de adopción se incrementó desde entonces. Nicole Davia-Wescoe, presidenta de la región nororiental de Whole Foods, afirma que se está apresurando a agregar más en sus locales. "Tenemos que ser relevantes", observa.

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