A principios de este año DLS Archer completó el volantazo de su negocio en la Argentina. El 31 de enero grupo petrolero de origen noruego anunció oficialmente el fin de su operatoria en el Golfo San Jorge, en las provincias de Chubut y Santa Cruz, para concentrar su actividad alrededor de Vaca Muerta. En diciembre habían ganado el contrato más importante adjudicado por YPF para brindar servicios de perforación en el yacimiento neuquino.
En una industria en la que cualquier movimiento se mide en millones, la redefinición del negocio local del grupo escandinavo implicó una sólida gestión del área financiera de su filial argentina. Una labor de cálculo, previsión y fondeo conducida personalmente por Hernán Richart, CFO de DLS Land Driller. Ese trabajo hizo que Richart se llevara el tercer puesto en el reconocimiento que da APERTURA y El Cronista todos los años.
“Pasamos a ser una compañía 100% no convencional, 100% Vaca Muerta, que es la tendencia de las grandes operadoras”, dimensiona Richart. Antes de este proceso, DLS operaba en el país con dos compañías DLS Argentina, con base en Comodoro Rivadavia, dedicada a la explotación convencional. Y DLS Archer, en Neuquén, enfocada a la perforación no convencional.
“Hacia inicios del año pasado, las grandes operadoras empezaron la retirada de todo lo que es la participación convencional. En ese contexto, DLS achicó casi en un 40% la actividad de Comodoro Rivadavia y eso nos llevó a la oportunidad de completar, en enero de 2026, una transacción M&A y vender DLS Argentina”, continúa Richart y explica que la venta junto a la alianza con YPF redefinió absolutamente el negocio de Archer en la Argentina.
“Se trata del contrato de perforación más grande de la historia de DLS. Implica siete rigs de perforación más siete sets de MPD (perforación con presión manejada) por cinco años, lo cual nos da una expectativa de actividad muy importante. En julio se hizo una adenda al contrato YPF, incorporando un equipo más de perforación y otro de MPD a partir de febrero de 2027; por lo tanto, tenemos un nuevo horizonte de crecimiento”, pronostica.
Detrás de ese horizonte hay un presente que requiere avanzar con pasos precisos. “El contrato implicó traer dos equipos adicionales a los que teníamos en Argentina, que se acondicionaron en Houston, Estados Unidos, de acuerdo a los requerimientos de YPF. Desde julio y agosto de este año ya están trabajando en Vaca Muerta”, indica. El correlato en el fondeo también fue minucioso. “Significó necesidades de inversión para las que conseguimos préstamos con bancos locales a muy buena tasa, un interés que un par de años atrás resultaría impensable. Tuvimos un apoyo de todo el sector financiero que nos permitió este crecimiento”, resume.
Richart fue una de las tres personas que participaron activamente de todo el proceso de venta de la operatoria en el Golfo, que arrancó en octubre de 2025 y finalizó el 31 de enero de este año. Su equipo también realizó el análisis del caso de negocio que acompañó la gestión del área comercial en el contrato con YPF. “Evaluar el caso de negocio y luego seguir los desvíos que se puedan ir dando es un paso fundamental y termina siendo una de las claves para que el proyecto sea sustentable”, define.
Con el mismo celo ya está trabajando para adecuar las necesidades que impone la adenda de los nuevos equipos. “Ya tenemos el fondeo de una parte y saldremos a buscar más deuda para lo que falte. Gracias a Dios, hay buenas posibilidades en el mercado local para seguir financiando este crecimiento”, advierte.
Richart aclara que el Oil and Gas es una industria que no tiene grandes márgenes de rentabilidad, “en ese marco, el control de costos es la clave de la posición. Un buen CFO siempre debe tener el caso de negocio analizado y dar un seguimiento diario a todos los proyectos, para ver que no haya desvíos significativos. Porque en un sector en que la rentabilidad es tirando a reducida, cualquier error puede ser muy importante”.
La clave –insiste– es anticipar riesgos. “Estar siempre un paso adelante y tratar de adelantarse a cualquier riesgo futuro. También es una industria que depende mucho de la importación de repuestos, de equipos. Por lo tanto, todo lo que es Comex es muy importante; tener aceitado todos los medios de pagos al exterior y que no haya ninguna demora por ese lado”.
El contrato con YPF concentra la operatoria en el shale, un sector que Richart pronostica tiene todavía mucho margen para expandirse. “Las expectativas son muy positivas, soy muy optimista. El crecimiento es una realidad y va a continuar. Hoy más o menos hay 40 equipos de perforación trabajando en Vaca Muerta y se espera que en los próximos dos o tres años llegue a haber 60, así que todavía hay un gran camino por recorrer”.
“El Oil&Gas es una industria con poco margen, en la que cualquier error puede ser muy importante”
Richart conoce bien al sector. Contador Público y Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Buenos Aires, comenzó su carrera como auditor externo en Price Waterhouse. Luego de desempeñarse nueve años en la consultora, se pasó al sector de hidrocarburos. Trabajó once años en San Antonio Internacional, donde entró como jefe de Consolidación y Reporting, fue gerente de Administración y Contabilidad de la Región Sur y después gerente Corporativo de Administración y Contabilidad para los siete países donde operaba la compañía. Ingresó a DLS en 2020 a DLS, primero como gerente de Finanzas, a los que luego agregó el área de planeamiento y control de gestión. Hace poco más de un año asumió el cargo de CFO.
Maneja un equipo de 15 personas, diez en las oficinas de Buenos Aires y cinco en Neuquén. Viaja bastante, pero su base es Buenos Aires. Su gran recreo es la música, estudió desde chico violín, una carrera que tuvo que compartir con los números por mucho tiempo. Hoy sigue ligado a la música y es un apasionado coleccionista de vinilos y equipos.
De su puesto asegura que lo que más le gusta es mirar hacia el futuro. “Tuve muchos años de contabilidad, un trabajo que mira más lo que pasó, el balance. Y lo que más me gusta de la parte financiera es mirar el futuro: estar más allá del manejo de la caja, cuidar la salud financiera de la compañía, estar siempre enfocado en lo que va a venir, cómo lo vamos a solventar, cómo se resuelven los problemas, pero siempre mirando al futuro. Eso es lo que me parece más dinámico y más gratificante de mi posición”.
