Mucho antes de que la viennoiserie apareciera en los mostradores de las cafeterías de especialidad de Palermo, había una cadena con acento francés que ofrecía pain au chocolat y croissants en los shoppings más masivos. Con una propuesta más gourmet que la clásica oferta de patio de comidas de principios de los 2000, Brioche Dorée impuso su modelo de fast food europeo siempre cultivando el bajo perfil. Ahora, la firma perteneciente al grupo Le Duff está por dar un paso definitivo en su crecimiento.

El grupo plantó bandera en la Argentina en 1999, con la compra de la cadena de panaderías Gazebo. En julio de ese año abrió sus puertas el primer local. Al año siguiente inauguró su planta productiva, un espacio de 1200 metros cuadrados en Martínez, desde donde comenzó a elaborar productos que salían congelados, toda una innovación para la industria en ese momento.

El pastelero Christophe Guillou llegó a la Argentina en 1999 con la misión de enseñar al flamante equipo local cómo hacer la famosa brioche y evangelizar sobre el proceso de congelado. "En ese momento era algo nuevo, incluso la gente desconfiaba", recuerda quien hoy es director de Planta.

Guillou, oriundo de un pueblo a 10 kilómetros de París, no sabía hablar español. Se compró un celular -un típico ladrillo- que devolvió a los dos días porque no podía configurarlo en francés. Tampoco sabía lo que era la inflación. Dos años después, cuando llegó la crisis, sus padres vinieron de visita y al escuchar los cacerolazos pensaron que se trataba de alguna celebración tipo carnaval. A él, que venía como expatriado, el bolsillo le resistió bien gracias a su sueldo internacional. Sin embargo, el asombro de ver el supermercado al que iba todas las semanas tapiado por miedo a los saqueos se convirtió en una imagen de bienvenida que recuerda hasta el día de hoy.

"Ahora están empezando a llorar", bromea en referencia a la inflación que se vive en Europa. El francés argentinizado hoy podría ir a dar clases a sus compatriotas. Sin embargo, menciona que cuando los números son como los argentinos, todavía cuesta que se entienda en casa matriz: "Tengo que explicar que lo que ayer valía 1 ahora vale 2".

Cuando se anunció el desembarco de Brioche Dorée en 1999, los medios que reflejaban la noticia hablaban de un plan para abrir 50 locales. Pero el contexto argentino puso trabas desde el inicio. Con la crisis de 2001 el desarrollo de las tiendas se frenó, pero había una planta que llenar, así que la estrategia viró y pusieron foco en la producción para terceros. De la mano de grandes compañías llegaron incluso a exportar a Chile, pero esta vez fue la naturaleza la que presentó un desafío: con el terremoto de 2010 se rompió la cámara del centro de distribución al que abastecían y se terminó ese negocio.

Para ese entonces, la planta de Martínez había quedado chica y decidieron mudarse. A pesar de haber frenado la exportación, crecieron y sumaron más clientes locales y montaron una nueva planta en Florida. "La hicimos desde cero. Yo diseñé el layout en base a lo que necesitaba", explica Guillou.

Hoy con su negocio B2B atienden a seis cadenas grandes y un poco menos del 25 por ciento de la producción va para las tiendas de Brioche Dorée. En el mundo, el grupo tuvo un camino similar: su firma Bidor, la pata industrial de Le Duff, representa el 44 por ciento del negocio global.

Un salto lunar

Guillou es reservado a la hora de hablar de los clientes, pero en su cartera hay desde estaciones de servicio -para la más importante despachan productos a más de 600 bocas en todo el país- hasta grandes cadenas de cafeterías.

Hoy el producto estrella son los budines. Sin embargo, están a punto de dar un paso relevante en lo que respecta a medialunas: gracias a un nuevo acuerdo con un cliente (Guillou no puede revelar aún el nombre, pero sí que se trata de una gran cadena internacional de fast food), la empresa pasará de producir 200.000 a 2 millones de medialunas al mes.

Pero un salto tan grande no se logra de un día para el otro. Con una capacidad instalada actual de 500.000 unidades, la empresa deberá hacer una inversión significativa tanto en maquinaria como en personal para poder cumplir con el objetivo. "Está todo encaminado", dice optimista el directivo.

Para poner en marcha el plan hubo que convencer, primero, a un peso pesado. A principios de diciembre del año pasado la empresa recibió una importante visita: aterrizó en Ezeiza el propio Louis Le Duff, fundador de la compañía ahora en manos de sus hijos.

Le Duff, un caballero de la Legión de Honor francesa dueño de una fortuna estimada en 2600 millones de euros según la revista Forbes, empezó su recorrido empresarial con un primer local que combinaba el formato de panadería y restaurante en un centro de ski en Quebec, donde se encontraba estudiando para obtener su MBA. A Francia volvió con el título y con una idea que en 1976 lo llevó a fundar Brioche Dorée. Al día de hoy, su imperio gastronómico está presente en 100 mercados con más de 1500 tiendas. Según la empresa, atienden a 1 millón de clientes por día en el mundo.

Antes de avanzar con el proyecto de las medialunas, Le Duff tenía que dar el visto bueno: "Él vino con la idea de que mucho no se podía hacer. Pero le gustó el desafío de crecer, sobre todo viendo que hay potencial. Es un país complicado, siempre digo que hay que saber surfear, pero que está lleno de oportunidades", admite Guillou.

Con el visto bueno desde casa matriz, el equipo local puso primera. Para avanzar se requerirá una inversión estimada en $ 100 millones durante 2023 destinada a equipar la fábrica. El capital vendrá de la propia operación argentina.

Y aunque avanzarán en tecnología, el director de planta dice que buscarán mantenerse en un modelo semi industrial. "No queremos industrializarnos del todo, queremos conservar la calidad. Esa, de hecho, fue una de las inquietudes del cliente, querían saber si íbamos a cambiar la forma de hacer las medialunas. Aunque en el mundo es totalmente industrial, en el resto de las plantas del grupo nadie toca el producto en ninguna parte del proceso", menciona. A nivel global el grupo tiene 10 plantas productivas.

El otro desafío vendrá de la mano de ampliar su equipo de trabajo. Hoy Brioche Dorée da trabajo a 60 personas, y Guillou estima que para cumplir con este nuevo proyecto deberán llegar a tener un plantel de 100. Sin embargo, la escasez de talento también golpea a la industria: "No es fácil conseguir personal. Es un problema internacional. Buscamos personal que tenga ganas de trabajar. Antes de la pandemia estuve en Canadá, en dos de las fábricas del grupo, y para una línea nueva estaban con el mismo problema. Hay mucha demanda de mano de obra en gastronomía. En Francia, lo mismo", se lamenta.

Eso, explica, lo hace pensar dos veces antes de aceptar un cliente nuevo: "Por mi puesto yo tengo el deber de decir que si, aunque puedo decir que no. Pero siempre me dijeron que una empresa es como una bicicleta: si no avanza se cae. Aunque hoy la verdad es que la fábrica está arriba del punto de equilibrio, o sea que no necesita vender más. Los clientes vienen a buscarnos".

El futuro de los locales

En paralelo avanza a paso firme la expansión de los locales con el nombre de Brioche Dorée. Luego de un duro traspié con la pandemia, las tiendas se reinventaron con una estética renovada y apuestan a llegar a nuevas plazas de la mano de las tendencias de comida saludable.

Y aunque históricamente estuvieron asociados a los shoppings y sus patios de comida, ahora están migrando hacia locales a la calle. Hoy en total son 22 puntos de venta, la gran mayoría en Capital Federal y Gran Buenos Aires, con excepción de las únicas tres franquicias que otorgaron para Salta, Rosario y Neuquén. "Nos gusta poder controlar la marca. Ahora tenemos bien claro que la estrategia es estar fuera del patio de comidas", menciona Martín Federico, director General de Brioche Dorée Argentina.

Federico es otro de los históricos del grupo en el país. Se unió también en 1999, y lo contactaron luego de haber vivido 10 años en Francia donde trabajó para Carrefour.

Luego de la pandemia, cuando se frenaron las aperturas, la empresa ahora apuesta a abrir dos locales por año y seguir con un plan de reformas para los que ya están funcionando. "Además vamos a seguir creciendo con franquicias en el interior, pero somos muy cuidadosos cuando elegimos porque queremos tener el control de la marca. Particularmente hay interesados en Córdoba, seguramente esa será una plaza", explica el director General.

Gestionar todo este crecimiento va a ser el reto a trabajar en 2023. "Va a ser progresivo, así es más fácil absorber e integrar la cultura. La estrategia es ir paso a paso. Salimos fortalecidos de la pandemia porque pudimos mantenernos y recibir más clientes y vamos a invertir para cubrir esos pedidos", afirma Federico.

Para mantener esos clientes, la apuesta fue calidad y precio: las dos cosas. La ecuación parece casi imposible de alcanzar, sobre todo en un país como la Argentina. "No es fácil, pero nunca resignamos la calidad de la materia prima porque eso en realidad no incide tanto en el costo final. Luego tenés el costo del personal, pero logramos tener baja rotación en la fábrica. El núcleo es gente de oficio que trabaja desde siempre. Lo difícil es conseguir talento nuevo, así que vamos a ir creciendo de a poco", agrega.

El augurio dentro de la planta de Florida es optimista. El año pasado salieron por la puerta 50 toneladas por mes de mercadería y este año el volumen se duplicará. Pero la materia a domar será la inflación.

Le Duff en el mundo

• Presencia en 100 países en 5 continentes
• 1550 restaurantes y panaderías
• 30.000 empleados
• 10 plantas de producción
• 1 millón de clientes servidos cada día

"Yo soy pastelero y perdemos mucho tiempo en controlar los números cuando en realidad tendríamos que dedicarnos a ser creativos, a cosas nuevas. En cambio, pasamos mucho tiempo viendo cuánto aumentó la manteca y la harina", comenta Guillou.

El contexto inflacionario hace que las industrias vivan una dinámica de tira y afloje constante de la cual no están exentos en Brioche Dorée. Aquí resolvieron trabajar con un método costing, con el cual los clientes conocen la incidencia de variables como la materia prima en el producto para poder ir ajustando los números de forma transparente. "Con este formato no hay especulación. Tenés que ser sincero. Eso es lo que nos permite tener los clientes que tenemos hoy. Saben cómo trabajamos", agrega el director de Planta.

Con los años, el francés también aprendió a cocinar con el ingrediente de la inflación y de un contexto adverso. "Yo no sabía si me iba a quedar cuando llegué. Ahora no me voy más", admite. Hoy, sentado en su oficina desde donde ve los hornos trabajar, dice que están listos para un año que seguramente traerá -además de medialunas- nuevos horizontes cruzando la frontera.

Esta nota se publicó originalmente en el número 352 de revista Apertura.