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FedEx en alerta: la compañía se reorganiza y el CEO debe tranquilizar a los invesores

Su legendario fundador, Fred Smith, dio un paso al costado. Ahora el CEO, Raj Subramaniam, tiene la complicada tarea de mostrar resultados y restablecer la confianza de Wall Street en la compañía.

En febrero de 2024 Bret Baier, el austero conductor de SpecialReport en Fox News, abrió el programa con videos en los que el ex presidente estadounidense Joe Biden aseguraba que los salarios estaban subiendo y la inflación bajaba. Luego Baier presentó a un invitado para decir que, en realidad, no todo estaba bien en la economía norteamericana. "En los últimos años simplemente hemos tomado prestado de nuestros nietos y vivimos por encima de nuestros medios", expresó Frederick Smith, fundador de FedEx Corp., con la franqueza típica de un sureño.

Smith había formulado las mismas expresiones sombrías el mes anterior en una conversación con Brian Kilmeade, conductor de One Nation With Brian Kilmeade, también en Fox, quien presentó a su invitado afirmando que era "uno de los emprendedores más exitosos en la historia del mundo".

"Bueno, Brian, no le estamos prestando mucha atención a la situación fiscal de EE.UU", dijo aquella vez Smith, con una expresión de dolor en el rostro. "Es algo realmente increíble".

Eso fue después de que, provisto de gráficos y tablas, Smith pronunciara sus advertencias desde el escenario del Union League Club en Nueva York, cuando alertó que las políticas económicas erradas podrían causar "deflación, hiperinflación o depresión" y desatar el tipo de "tiranía que precipitó la Segunda Guerra Mundial, y más de 40 millones de muertos".

Era la quintaesencia de Fred Smith. Formado en la Universidad de Yale, condecorado capitán de los Marines, Smith prácticamente creó de la nada el negocio del reparto cuando en 1971 fundó a los 27 años FedEx. Ahora, con 80 y un patrimonio de u$s 6.000 millones según Bloomberg Billionaires Index, sigue aprovechando las oportunidades de promover políticas que a su juicio podrían ayudar a su país. Algunas también beneficiarán claramente a FedEx, en particular el abandono del proteccionismo adoptado por el ex presidente Donald Trump, perpetuado por Biden y que ahora seguramente se intensificará con el regreso de Trump a la Casa Blanca.

Por lo general Smith pone de ejemplo a su compañía y sus más de medio millón de empleados cuando expresa un argumento. En ese mismo momento, declaró al auditorio en Nueva York, decenas de aviones Jumbo de carga de FedEx estaban atravesando los océanos Atlántico y Pacífico. Otros volaban sobre América del Sur y partes de Asia. Y FedEx no sólo dispone de su propia línea aérea como parte de su característico negocio expreso. Con los años también adquirió una empresa de camiones, que se convirtió en FedEx Ground, y creó FedEx Freight, la división que transporta cargas de mayor tamaño, a menudo de tipo industrial. 

Smith precisó que en cada jornada laboral FedEx transporta bienes que equivalen al 6 por ciento del PBI de los EE.UU.. Mencionó esas "asombrosas estadísticas" para expresar la idea de que FedEx y, por inferencia, su fundador, poseen una "comprensión sin igual a escala detallada de los temas económicos y geopolíticos".

En esas presentaciones sólo al pasar se mencionaba al hombre que en los hechos conducía FedEx: Raj Subramaniam. Desde que en 2022 asumió como director ejecutivo, Subramaniam ha tenido la tarea de restablecer la confianza de Wall Street en la compañía, una confianza que en gran medida se disipó en los últimos años en que Smith ejerció el cargo. Los inversores se habían cansado de su implacable búsqueda de crecimiento, por más exitosa que hubiera sido, en vista de que la facturación pasó de u$s 1.000 millones en 1983 a u$s 93.000 millones en 2022. Lo que ahora demandaban era mejores rendimientos para los accionistas.

Durante años los márgenes operativos anuales de FedEx estuvieron por detrás de los de United Parcel Service (UPS), su principal competidor. Lo mismo ocurrió en un período más breve con el rendimiento de sus papeles. Por ese motivo FedEx fue blanco de un inversor activista, D.E. Shaw & Co., que justo después del ascenso de Subramaniam obtuvo dos asientos en el directorio. Algo que habría sido impensable en las décadas gloriosas de Smith.

Aunque se mantiene leal a Smith, Subramaniam, un personaje más cerebral que practica yoga y suele comenzar sus mañanas con una partida de ajedrez virtual, se ha ubicado en lo esencial como el opuesto a Fred. Frente a varios años de caída en la facturación, dispuso un plan de reducción de costos por u$s 4.000 millones, que llevó a eliminar decenas de miles de puestos de trabajo. Y en junio deleitó a los inversores al insinuar que la compañía estaría sopesando la venta o la separación de FedEx Freight, que según los analistas tiene un valor de u$s 30.000 millones.

Ahora Subramaniam se ha propuesto aquello que los accionistas reclamaban con más ruido: fusionar el negocio expreso de FedEx con sus actividades terrestres más lentas. Afirma que ello hará que la compañía deje de despachar expresos y camiones a los mismos barrios el mismo día, eliminará instalaciones redundantes y hacia 2027 generará ahorros por u$s 2.000 millones. Al fusionar las unidades emula a UPS, que siempre manejó los sectores expreso y terrestre como parte de una misma red. Algo que Smith se resistía a hacer.

Si Subramaniam tiene éxito con la fusión, FedEx podría encaminarse a recortar la ventaja de UPS, cuyas acciones también cayeron al acordar un contrato a cinco años con la Hermandad Internacional de Camioneros, un convenio que el sindicato calcula que implicará u$s 30.000 millones en nuevos salarios y beneficios. (UPS objeta ese monto). Si Subramaniam fracasa, se enfrenta a la posibilidad de conflictos laborales, interrupciones del servicio y tal vez el acortamiento de su período como CEO.

Mientras Subramaniam afianza su independencia, la leyenda de su antecesor sigue muy vigente en FedEx. Smith es el principal accionista de la compañía, con alrededor del 8% de sus papeles. También ostenta el cargo de presidente ejecutivo que se concentra, según informó la empresa, en "temas de importancia mundial, como la sustentabilidad, la innovación y las políticas públicas". En otras palabras, sigue bastante comprometido.

"Seguirá en la foto hasta que termine el día", opina John Haber, director de estrategia en Transportation Insight LLC y ex directivo de UPS que ha estudiado con atención a FedEx.

Y Fred no es el único Smith que tiene una presencia relevante en FedEx. Menos de tres semanas después de que la compañía anunciara que Subramaniam asumiría como CEO, se conoció que el hijo mayor de Fred, Richard, sería el director de la división expreso, que en los últimos años había atravesado dificultades al mermar la demanda de repartos más rápidos. (Con la fusión de las divisiones expreso y de tierra, el cargo de Smith es el de CEO de la rama internacional y de aviación).

La decisión pareció confirmar la conjetura de que Fred había ubicado a Richard para que algún día dirigiera FedEx. Lo que significaría un cambio notable para el Smith joven, quien a fines de los ‘90 fue suspendido de la Universidad de Virginia por atacar a otro estudiante, y cuya experiencia profesional previa a incorporarse a FedEx en 2005 había consistido en una pasantía en una startup quebrada que había financiado su padre. En la sede central de FedEx en Memphis algunos miembros de la comunidad de negocios creen inevitable que al final Richard se convierta en el CEO. Lo que implica que, además de todos los problemas que afronta como director de FedEx, Subramaniam tiene que cuidarse de dos Smith.

A cualquiera le habría resultado difícil suceder a Fred Smith. Muchas anécdotas de sus primeros días son ya legendarias: por ejemplo, el primer borrador de su plan para FedEx que presentó en Yale en los años ‘60 y que recibió una nota modesta, seguramente "las típicas C", como solía afirmar. O la vez que se fue a Las Vegas cuando FedEx apenas podía juntar dinero para pagar una semana de combustible de avión y transformó los últimos u$s 5.000 de la compañía en u$s en 25.000 en las mesas de blackjack. (Un portavoz de FedEx confirma que Smith viajó a Las Vegas a apostar, pero no con los últimos fondos de la compañía, cuya supervivencia de ningún modo dependía de esas ganancias). 

 La sede central de FedEx en Memphis.

O la ocasión en la que, en medio de su campaña de los años ‘70 para desregular el sector del transporte aéreo de carga, rompió a la mitad un ejemplar de la Ley de Aviación Civil de 1938 y lo arrojó sobre el escritorio de un funcionario de alto nivel en Washington, para decirle luego: "Esto es lo que pienso de sus argumentos". (Al final Smith y sus aliados se impusieron en esa batalla).

En sus presentaciones públicas Smith suele contar que predijo el tiempo en que las empresas estarían estrechamente vinculadas a través de las computadoras y que alguien tendría que abastecerlas de equipos para mantener en funcionamiento esas redes, aparte de proveer otros artículos condicionados por el tiempo Esa fue la misión de FedEx cuando empezó a operar oficialmente el 17 de abril de 1973, con 14 aviones que entregaron apenas 186 paquetes a 25 ciudades. Ahora eso sigue siendo una parte significativa de su negocio.

"Si no fuera por FedEx, la sociedad tecnológica y de alto valor agregado se desplomaría", aseguró Smith en una entrevista en agosto. "Quiero decir que cada mañana transportamos los desfibriladores a la Clínica Mayo. Nosotros transportamos los chips de Intel y Nvidia". A veces Smith es irritable y combativo, pero justo hoy nació un nieto más. Está alegre y la conversación prevista para durar 20 minutos se estiró al doble de tiempo.

A fines de los años ‘80 FedEx compró Tiger Internacional en u$s 895 millones, con lo que se convirtió en la más grande compañía de transporte aéreo de cargas del mundo, y su fundador ingresó al panteón de los héroes empresarios de Estados Unidos. Se mezcló con Hollywood al invertir en Alcon Entertainment, una productora que financió películas como Un verano en pantalones 2 y, más recientemente, Blade Runner 2049. 

Con el tiempo también se convirtió en el propietario parcial de lo que hoy son los Commanders de Washington. Smith se movía con soltura entre las elites que simpatizaban con el equipo de fútbol americano. En How Time Flies, el libro hagiográfico que FedEx publicó en 1998 para conmemorar su 25° aniversario, se incluían homenajes empalagosos del ex presidente George H. W. Bush y de varios senadores retirados o en ejercicio.

Ese año Smith encabezó la que hoy parece haber sido la más previsora de sus adquisiciones. Para entonces FedEx afrontaba la competencia intensificada de UPS, que había arrancado como un servicio de mensajería en bicicleta a comienzos de siglo, se convirtió en empresa de camiones y luego compró sus propios aviones para enfrentar de manera directa a las operaciones expreso de Smith. "Eramos el lagarto contra el oso", resumió Smith.

Por lo tanto Smith orquestó la compra por u$s 2.400 millones de Caliber System, propietario de RPS, una compañía de repartos terrestres de Pittsburgh. Al menos según una medición, el ingreso de FedEx en la tierra ha sido un éxito espectacular. En 2023 Fed poseía el 18% del mercado de envíos de paquetes de 21.700 millones de artículos, en tanto UPS contaba con el 21%, señala un estudio anual efectuado por el proveedor de servicios logísticos Pitney Bowes Inc.. "Hemos ganado porciones del mercado durante 20 años -se ufana Smith-. Lenta y metódicamente".

Sin embargo, mientras más FedEx empezaba a parecerse a UPS, más pedían los inversores que tuviera resultados como los de UPS. No podían entender la insistencia de Smith en mantener separados los transportes terrestres y expreso, cuando resultaba evidente que era uno de los motivos de que los márgenes operativos de FedEx fueran inferiores a los de su rival. Smith dice que no era obstinado y que tenía plena consciencia de las virtudes de combinar ambos. 

"Muchos opinan que yo era un jefe viejo y terco que no quería unir las cosas -bromea Smith-. Es ridículo". A su juicio el problema es que FedEx contaba con una cantidad finita de dinero, y además de fortalecer sus actividades en tierra, debía modernizar los aviones de la división expreso. Haber efectuado la fusión mientras eso estaba en marcha hubiera sido algo prohibitivo por lo costoso.

No es que Smith no tuviera otras cosas en qué preocuparse. A fines de los 2000, el crecimiento del volumen de paquetes de FedEx estaba impulsado principalmente por el mercado del comercio electrónico, lo que implica que la compañía repartía cada vez más comida para mascotas antes que desfibriladores. Los inversores temían que eso tornara vulnerable a FedEx a la competencia de Amazon.com Inc., que había empezado como un cliente destacado de la firma antes de establecer su propio negocio de repartos. El año pasado Amazon entregó más paquetes en Estados Unidos que FedEx o UPS, señala el estudio de Pitney Bowes.

Pocos temas de conversación parecen fastidiar más a Smith que la posible amenaza de Amazon, a la que alguna vez había calificado de "fantasiosa". En rigor de verdad, el gigante del comercio electrónico se aferró a manejar sus propios paquetes en vez de ir por otros clientes, o por los pescuezos de FedEx o UPS. Aun así, FedEx debía recalibrar su estrategia en la era del comercio electrónico. Por ese motivo Smith acudió Subramaniam.

Es posible que Subramaniam no hubiera accedido a su cargo actual de no haber sido por un llamado telefónico fortuito en 1991. Se crió en Trivandrum, capital del estado indio de Kerala, hijo de un agente de policía y una médica. No había oído hablar de FedEx hasta que en los ‘80 se trasladó a Estados Unidos para asistir a la Universidad de Syracuse. Allí vio nevar por primera vez y obtuvo una maestría en ingeniería química, tras graduarse en 1989.

Después pasó a la Universidad de Texas en Austin para cursar un MBA, que recibió en 1991, luego de lo cual descubrió que no había trabajo para él. No sólo se trataba de que el país estaba en recesión. Cuando los entrevistadores se enteraban de que no tenía la green card, las puertas se cerraban.

Un día escuchó a un compañero de habitación, también de la India y sin la tarjeta verde, que declinaba por teléfono una entrevista con FedEx. "Le dije que me pasara el maldito teléfono -recuerda Subramaniam-. Llamé y les conté que habían hablado con mi compañero de cuarto, que ahora se volvía a la India y yo me quedaba. ¿Podría mandarles mi CV por fax?". Hoy, a los 58 años, contesta este reportaje en la oficina de FedEx en el centro de Memphis vestido con saco sport azul oscuro y elegantes mocasines con punta.

Richard Smith en Memphis en 2019.

FedEx ayudó a Subramaniam a conseguir la green card, y empezó como analista en el departamento de marketing. "Era socio -cuenta-, el nivel más bajo posible". Eso no le impedía asistir a reuniones con el carismático fundador de la compañía. "Escuchaba su visión y la absorbía", afirma. Smith no recuerda esos primeros encuentros, pero no importa. "Supe que Raj era un tipo de primera apenas entró en la compañía", señaló.

En 1996 Subramaniam fue despachado a Hong Kong para convertirse en director gerente de la zona Asia-Pacífico, donde muchas personas todavía desconocían la firma. Eso cambió en 2000 con el estreno de Náufrago, película en la que Tom Hanks protagoniza a un ingeniero de FedEx perdido en una isla tropical, y que incluye un cameo de Smith, que hace de sí mismo. "Fue maná del cielo -bromea Subramaniam-. En Asia yo repartía más entradas porque justamente cuenta esa historia".

En 2003 se mudó a Toronto para ser presidente regional a cargo de Canadá, luego volvió a Memphis en 2006, donde en 2013 llegó a ser vicepresidente ejecutivo a cargo de marketing y comunicaciones de toda la compañía. Dice que por esa época Smith empezó a verlo como candidato para convertirse algún día en CEO. "Recuerdo que me decía: cuando estés sentado en esta silla. Y yo respondía: OK", evoca Subramaniam.

Y parecía que eso podría ocurrir muy pronto. Su mentor iba a cumplir 75 años en 2019, y FedEx tenía una norma que exigía que los miembros del directorio se jubilaran al llegar a esa edad. Según el relato de Smith, había una "carrera de caballos" entre los posibles sucesores dentro de la compañía. Muchos creían que el favorito era el director de operaciones, David Bronczek, quien había ingresado al directorio a comienzos de ese año. 

Pero menos de tres semanas después, FedEx anunció repentinamente la salida de Bronczek y la designación de Subramaniam en su puesto. También se convirtió en el sucesor de Smith. Mientras tanto, el directorio modificó la regla sobre la jubilación obligatoria para que sólo se aplicara a directores sin función gerencial, con lo que Smith podría conservar la presidencia.

Como COO, Subramaniam diseñó un plan de comercio electrónico. La compañía iba a desprenderse de Amazon como cliente y se concentraría en servir a sus competidores minoristas, como Walmart Inc.. Pasó a hacer repartos todos los días de la semana. Y anticipando lo que sucedería bajo su conducción, la división expreso de FedEx empezó a entregar algunos envíos de su división terrestre cuando lo consideraban sensato.

Smith no tenía apuro por retirarse. Declaró a Bloomberg News que primero quería transformar FedEx. Al final, en marzo de 2022, anunció que había llegado el momento, y que Subramaniam asumiría en junio de ese año.

Fred Smith es padre de diez hijos. Dos de sus hijas son productoras de cine, como su padre. Arthur fue entrenador titular de los Falcons de Atlanta, y ahora es coordinador ofensivo de los Steelers de Pittsburgh. Tal vez era inevitable que varios de los otros hijos terminaran trabajando en FedEx. Samantha Smith Atkinson trabaja en la oficina de asuntos gubernamentales de la compañía en Washington. Luego está Richard, cuyos primeros años podrían no haber indicado que algún día estaría en situación de dirigir a una empresa que mueve miles de millones de dólares.

Fred Smith, exCEO y fundador de FedEx.

Lector de historietas enamorado del personaje de Wolverine en los X-Men al punto de que uno de sus hijos se llama Logan, Richard fue a la secundaria en Memphis y jugó al fútbol americano en la Universidad de Virginia, donde se anotó en 1996. Ingresó en la fraternidad Delta Kappa Epsilon, la misma de su padre, y se hizo famoso en el campus. Richard se regodeaba de su condición de heredero de una familia acaudalada; ofrecía viajes en el avión familiar a sus compañeras, y según un antiguo compañero de curso, se comportaba como si pudiera salirse siempre con la suya. (Un portavoz de FedEx objeta esa afirmación).

Pero eso no duró mucho. En noviembre de 1997, alrededor de las 5 de la mañana, un alumno de primer año llamado Alexander Kory volvía a su dormitorio cuando Richard y varios otros miembros de la fraternidad se acercaron con un auto. Algunos empezaron a provocar a Kory, quien pensando que todo era una broma, también los insultó. "Solo eran bromas", recuerda Kory, hoy un capitalista de riesgo en Miami.

El auto se alejó y Kory siguió caminando. Pero cinco minutos después descubrió que el vehículo y sus ocupantes lo estaban esperando. Con 1,85 de altura y 120 kilos, Richard se bajó y le preguntó si estaba buscando pelea. "De repente me pegaron y patearon en la cara -recuerda Kory-. Todo ocurrió muy rápido". Lo llevaron a un hospital para tratarlo por la fractura de la mandíbula. También necesitó de un detallado trabajo de reparación dental.

Cuando el episodio se propagó por el campus, la banda decidió entregarse a la policía, y Richard admitió que él le había pegado a Kory. Cuatro jóvenes fueron acusados de heridas con malicia, un delito grave. Fred se indignó por la gravedad de los cargos. "Creo que los trataron muy mal", declaró al Memphis Commercial Appeal. "Es algo que ocurre cientos de veces en los partidos de fútbol americano, y fue totalmente desproporcionado".

Richard se disculpó con Kory, se declaró culpable en mayo de 1998 y pasó 21 días en prisión. Sus amigos no objetaron los cargos. A finales de ese año una comisión universitaria recomendó la expulsión de Richard y de otros dos implicados en el incidente. (Un cuarto alumno estaba por graduarse). Durante las audiencias un directivo de la universidad declaró que estaba al tanto de otros episodios violentos en los que había participado el heredero de FedEx; en uno de ellos, Richard le había pegado a otro estudiante en la cara con un palo de golf. El directivo agregó que los alumnos tenían miedo de hablar porque sabían que la familia de Smith era adinerada.

En tanto se prolongaba el proceso judicial y Richard seguía yendo a clases, algunos de sus compañeros se cansaron. En abril de 1999 unos 300 jóvenes organizaron un acto público en reclamo de su expulsión. Al mis siguiente la universidad suspendió por dos años a Richard y ordenó que se anotara en los programas de manejo de ira y consumo excesivo de alcohol. En respuesta, presentó una demanda judicial contra los directivos de la entidad, acusándolos de que habían infringido su derecho al debido proceso. 

En 2000 un jurado se pronunció a favor de la universidad. (FedEx se negó a facilitar una entrevista con Richard y rechazó hablar del proceso penal y sus consecuencias. "No vamos a responder sobre un hecho ocurrido casi tres decenios atrás", dijo un portavoz de la compañía. Este relato se basa en la revisión de cientos de documentos que están disponibles debido a la demanda presentada por Smith).

Para entonces Richard se había pasado a la Universidad George Washington, donde estudió ciencia política. También hizo una pasantía en Value America, una startup tecnológica de Charlottesville, Virginia, que prometía ser "el Walmart de Internet", con la venta a precio bajo de todo tipo de productos, desde computadoras IBM, televisores Panasonic y Vicks Vapo Rub. Salvo que, a diferencia de Walmart, ValueAmerica no disponía de inventarios. 

A cambio recibía pedidos de los clientes y los derivaba a los fabricantes, que despachaban los productos a sus destinos. Uno de los principales sostenes económicos de Value America era Fred Smith, que volcó en la firma u$s 5 millones del dinero de FedEx y otros u$s 5 millones de sus propios fondos. "Creo que fue una de las mejores cosas que vi", dijo entonces a Businessweek. No importaba que muchos de los proveedores no despachaban directamente a los consumidores, y acudían a los distribuidores de los que Value America quería prescindir. Los pedidos se demoraban semanas, y antes de fines del 2000, Value America presentó la quiebra.

Después Richard obtuvo un título en Derecho de la Universidad de Mississippi (se graduó en 2005), y se convirtió en analista del sector de soluciones de FedEx, que se encarga de las campañas de ventas de la compañía. El vicepresidente del grupo en aquel entonces, Tom Schmitt, afirma que Fred quería poner a Richard "en forma profesional", con la esperanza de que con el tiempo su hijo dirigiera FedEx. "Siempre hubo una estrella polar -agrega Schmitt-. Obviamente, tenían que hacerlo paso a paso". (Un portavoz de FedEx dijo que ni Fred ni Richard recuerdan esas conversaciones).

Algunos directivos de FedEx, como Schmitt, quedaron impresionados por el ascenso de Richard, ya que fue encargado de Ciencias vivas en 2009, VP a cargo del comercio mundial en 2013 y jefe de logística en 2017, además de ocuparse de la iniciativa conjunta con UPS para distribuir las primeras vacunas del Covid-19 en Estados Unidos. También otros vieron la mano de su padre detrás de ese ascenso. "Su padre tuvo un gran papel en esas movidas", afirma Carl Asmus, ex director ejecutivo de la unidad interfronteriza de FedEx. "Sin dudas lo veían con pasta de CEO".

Fred rechaza enérgicamente haber promoviendo la asunción de Richard como CEO. "Sinceramente, es un gran operador -dijo sobre su hijo-. Es un gran líder de tropas. Por lo tanto, su carrera sigue la trayectoria. Estoy seguro de que yo habré partido mucho antes de que deba escogerse al próximo CEO, salvo que Raj se vea incapacitado, pero él está haciendo una tarea fantástica. Por lo tanto, todo eso es un absurdo total".

Al margen de las protestas de Smith, que el hijo del fundador integre el equipo ejecutivo de FedEx sin dudas aumenta la presión sobre Subramaniam, especialmente cuando Fred anda cerca. "Fred está casi todos los días en la oficina", dice Brie Carere, directora de aduanas de FedEx. Los miércoles se lo puede ver vestido de blanco para jugar al tenis, una costumbre a la que suele atribuir su longevidad. "Todavía puedo salir y jugar", explica Smith.

Aparte de estar presente para prodigar consejos, Smith está disponible para conversar con clientes importantes y sondear sus conexiones políticas a favor de los intereses de la compañía en Washington. Después están sus críticas ocasionales a la situación de la economía estadounidense y sus advertencias de lo que podría ocurrir si no hay cambios. "¿Vieron el discurso que pronuncié en diciembre en Nueva York?", pregunta en alusión al que dio en el Union League Club.

Subramaniam se declara agradecido de tener cerca a Smith. "Fred es un recurso sumamente valioso -expresa-. Pero la empresa la dirijo yo, y él lo dejó muy en claro". Subramaniam elogia lo que considera es el patriotismo de su mentor, pero aclara que también él interviene en cuestiones políticas; recientemente fue designado titular del Consejo Empresario EE.UU.-China, una entidad de 270 compañías norteamericanas que buscan mejorar las relaciones comerciales con la superpotencia asiática. En otras palabras, está formando su propia red en Washington.

En cuanto al hijo de Fred, Subramaniam destaca que fue él quien promovió a Richard a su función actual. "Llegó desde abajo", afirma, sorprendido de que alguien pueda pensar lo contrario. "Creo que se merecía el cargo".

Pese a toda su confianza, los primeros meses de Subramaniam en el cargo fueron complicados. En septiembre de 2022, cuando apenas llevaba cuatro meses como CEO, FedEx se hundió en la confusión. Durante una aparición en el programa Squawk on the Street, de CNBC, Subramaniam pareció atribuir los problemas a un posible colapso financiero mundial. El conductor, Jim Cramer, se mostró desconcertado.

"Raj, ¿vamos hacia una recesión mundial?", preguntó.

"Bueno, no soy economista -aclaró Subramaniam-. Pero ya sabes..."

"Vamos, usted sabe más que los economistas -bromeó Cramer-. Ellos solo difunden estudios. Usted se fija en las cosas ".

"Bueno...eso creo...", respondió

Al día siguiente las acciones de FedEx cayeron un 21%, con una pérdida de u$s 11.000 millones en valor de mercado. La recesión mundial no se concretó y ahora Subramaniam dice lo siguiente: "Con sinceridad, yo me estaba refiriendo a nuestro negocio".

Aquel mismo mes Subramaniam presentó un programa llamado "Drive" para reducir el gasto de FedEx en u$s 4.000 millones a fines del año fiscal 2025. A mediados de 2023 la compañía informó que había reducido su personal en la cifra admirable de 29.000 empleados. (Un portavoz de FedEx aclaró que se debió principalmente a retiros). En una comunicación con inversores en junio pasado, Subramaniam señaló que la empresa marchaba a conseguir la meta de u$s 4.000 millones. Eso, y la insinuación de que la compañía estudiaba desprenderse de FedEx Freight, hizo que las acciones de Fed subieran 14 por ciento en un día.

En algún sentido parece que Subramaniam está empezando a desmantelar la compañía que había montado Smith. Pero en octubre el patrimonio del fundador valía u$s 650 millones más que a comienzos del año, según el Bloomberg Billionaires Index. "Sencillamente, Raj hizo un trabajo impresionante -insiste Smith-. Los resultados hablan por sí solos".

Las elecciones de noviembre posiblemente hayan generado una nueva dificultad para Subramaniam encarnada en la promesa de Trump de aumentar los aranceles, que podrían perjudicar los negocios internacionales de FedEx. La compañía ya ha tenido dificultades con el mandatario por esos temas. En 2019 FedEx demandó al gobierno de Trump para bloquear la aplicación de restricciones comerciales, alegando que significaban una "carga imposible" sobre la firma. La acción fue rechazada. Después de la elección, FedEx declaró que anhela trabajar con la Casa Blanca y con el Congreso en "importantes cuestiones políticas".

Subramaniam aún debe exhibir el ahorro y la eficiencia que había prometido al fusionar los sectores expreso y terrestre. Uno de los puntos más complejos es qué hacer con los choferes de cada división, los que se presentan en las casas con cajas bajo el brazo. Los choferes terrestres son contratados; según Satish Jindel, presidente de la agencia de datos ShipMatrix, ganan alrededor de 35 dólares la hora, incluyendo beneficios. Los mensajeros expreso son empleados de la compañía y perciben 45 dólares la hora, contando beneficios.

Desde el punto de vista financiero, a FedEx le convendría que todos sus choferes fueran contratados. Y eso parece ocurrir en EE.UU., donde en ciertos mercados FedEx ha venido despidiendo a antiguos choferes expreso. Pero en Canadá con menor densidad de población, FedEx sigue aferrada a los choferes propios.

Subramaniam sólo afirma que la firma tendrá un modelo de repartos "híbrido"; decidirá si utilizar contratistas o empleados dependiendo de lo que mejor se ajuste a mercados específicos. "Nos moveremos en función de los datos", acotó.

Tal vez pretenda eludir las precisiones porque le teme a la sindicalización. Según la anterior estructura empresaria de FedEx, sus mensajeros expreso eran considerados empleados de una línea aérea y no podían organizarse sin una votación nacional. Una diferencia con el sector de los camioneros, donde las campañas de sindicalización pueden efectuarse a escala regional. 

FedEx insiste en que nada cambió con la combinación de las divisiones expreso y terrestre, pero como la compañía adquirió las características de UPS, el sindicato de camioneros lanzó una campaña para organizar a los antiguos mecánicos expreso de FedEx. Al gremio también le gustaría agregar a los choferes de la firma. "Seguimos de cerca la situación", confesó Kara Deniz, portavoz del sindicato de camioneros.

Subramaniam asegura que respeta el derecho de los empleados a organizarse, pero el año pasado, hablando en un podcast, prometió que iba a resistirse a esas iniciativas. "Tenemos una fuerza laboral que no está sindicalizada -dijo-. Y vamos a hacer lo que sea para mantenerla así".

Mientras tanto, confía en que Richard Smith se probará en la que hoy mismo podría ser la tarea más complicada en FedEx. El año pasado, antes de la fusión con el sector terrestre, la división Expreso registró un margen operativo anémico del 2,5 por ciento. Algunos analistas opinan que la solución es que FedEx transporte más carga por tierra, donde el movimiento es más barato.

La suerte podría favorecer al hijo del fundador. En abril, FedEx anunció que se distanciaba de un gran cliente, el Servicio Postal Estadounidense, cuyo negocio factura unos u$s 1.600 millones anuales, según JPMorgan Chase & Co.. Ello constituiría un golpe a la facturación, sin dudas, pero también debería facilitar que Richard disminuya los vuelos. 

Brandon Oglenski, analista de Barclays Plc, calcula que FedEx utiliza unos 350 aviones diarios para cubrir Estados Unidos, mientras que UPS dispone de 250; a su juicio, ese es uno de los principales motivos por los que el margen operativo de FedEx es tan bajo. "Es simple -resume-. Vuelan demasiados aviones". (Un portavoz de la compañía calificó de "engañoso" ese análisis).

"Será bueno para nosotros a largo plazo", comentó Subramaniam acerca del fin del contrato con el Servicio Postal. Le conviene tener razón. El CEO debe seguir presentando resultados, incluso cuando se acumulan las dificultades. En septiembre las acciones de FedEx volvieron a tambalear después de que la compañía advirtiera que su negocio podría frenarse en 2025.

Subramaniam no suena preocupado. "Estoy convencido de que tenemos en marcha la estrategia correcta. El directorio está convencido, Fred está convencido, así que avanzamos en esa dirección", aseguró.

Si eso cambiara, FedEx podría no tener que buscar muy lejos al reemplazante. Lo que no quiere decir que Richard se muestre ansioso. "Apoya mucho a Raj", dice David Waddell, directivo de finanzas de Memphis y amigo de Richard. "Veremos qué pasa. Pero en nuestras conversaciones privadas no siente avidez por ser CEO".

Puede darse ese lujo. Fred fue el CEO hasta que tuvo 77 años. Richard tiene 47. Y su apellido es Smith

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