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Cuando John Foos informó en abril que reduciría la producción en su planta de Beccar y comenzaría a importar una mayor proporción de sus zapatillas, la noticia pareció resumirse en una consecuencia más de la apertura comercial en el sector textil.
Pero había una historia más grande detrás de esa decisión. Ahora, la empresa empezó a contarla...
El traslado productivo fue el primer capítulo visible de una transformación más profunda. John Foos dejó de organizar el negocio alrededor de la fabricación de grandes cantidades de unos pocos modelos y comenzó a hacerlo desde el desarrollo de productos, las tendencias y la dinámica con la que cambian las preferencias de sus consumidores.
La fórmula que sostuvo a la compañía durante décadas era industrialmente eficiente: muchos pares de pocas zapatillas. La que ahora intenta consolidar funciona de manera inversa: muchos modelos, con series más pequeñas, ediciones limitadas, nuevos materiales, colaboraciones y una oferta que se renueva con mayor frecuencia.
“En la primera etapa, el principal desafío fue aprender a fabricar calzado”, relató Ricardo Fernández Mora, director comercial de John Foos. Después llegó una segunda etapa: construir marca. La tercera, que atraviesa actualmente, consiste en desarrollar productos.
De la fábrica al catálogo
En sus primeros años, John Foos podía concentrarse en tres modelos, pocos colores y tiradas extensas. Ese esquema permitía aprovechar la escala de la planta y respondía a un consumo más estacional. Con el tiempo, las zapatillas se convirtieron en un artículo de uso permanente y la marca amplió su catálogo.
En los años ’90, el foco se trasladó a generar deseo y preferencia. El local que abría en Pinamar durante la temporada funcionó como un laboratorio: durante cada temporada, la empresa probaba modelos y colores entre consumidores de distintas provincias y utilizaba esa información para programar la producción.
A partir de 2015, comenzó otra transición. John Foos buscó dejar de ser identificada exclusivamente con la clásica zapatilla vulcanizada de lona y avanzó sobre categorías urbanas y de lifestyle. La pandemia aceleró el proceso: fortaleció la tienda online, armó un equipo específico de e-commerce y convirtió el canal digital en una fuente permanente de información sobre el consumidor.
El cambio se produce, además, en un mercado mucho más chico. Fernández Mora indicó que la retracción fue gradual y la vinculó con la caída general del consumo desde fines de aquel año.
La compañía vende actualmente unos 300.000 pares por año, un volumen 50% inferior al de 2023.
El cambio también alcanzó al producto. Diseñar una zapatilla nueva puede demandar alrededor de dos años. La búsqueda creativa y el diseño llevan varios meses; luego aparecen el prototipo, la elección de materiales, el desarrollo de matrices y moldes, las pruebas y la fabricación.
Ese proceso llevó a John Foos a comenzar a desarrollar en Asia en 2023. No se trató solamente de conseguir un costo más bajo. Una inyectora de EVA ronda los u$s 100.000 y cada matriz cuesta cerca de u$s 5000. Según indicó Andrés Bulgheroni, COO de la empresa, determinados proyectos necesitan alrededor de un millón de pares para amortizar esas inversiones.
Asia, la “solución” para abandonar la producción local
Asia ofrece capacidad instalada, maquinaria, proveedores y una variedad de materiales difícil de reproducir para el tamaño del mercado argentino. Mientras que en el país la oferta puede quedar reducida a unas pocas alternativas, los polos industriales asiáticos concentran una gama mucho más amplia.
Actualmente, cerca del 95% del calzado de John Foos se produce en Asia. La decisión permitió desarrollar modelos más complejos, aunque también alargó los tiempos: una reposición puede tardar entre cuatro y seis meses desde que se coloca la orden.
La planta de Beccar no desapareció de la estrategia. Cambió de función. Ya no está pensada para fabricar la mayor parte de los pares, sino para operar como una unidad flexible, capaz de responder a pedidos puntuales, probar tendencias o producir cápsulas que no justifican una orden industrial en el exterior.
La marca viró su modelo de negocios y ahora el 95% de su producción llega desde China y Vietnam.
Bulgheroni contó que la fábrica puede hacer series de entre 200 y 300 pares en aproximadamente 15 días. Esa capacidad permite reaccionar ante un color que aparece en redes sociales, una personalización que piden los clientes o una oportunidad que perdería sentido si tuviera que esperar cinco meses.
El consumidor convalidó el cambio
La nueva lógica empezó a mostrar resultados. El modelo Beat que John Foos lanzó después de casi dos años de desarrollo cuesta $ 114.999 alrededor de un 30% más que la clásica 182 de lona negra ($ 89.499) y, pese a esa diferencia, se convirtió durante cuatro meses consecutivos en el producto más vendido de la marca.
Su escala muestra hasta qué punto cambió el negocio. Beat representa alrededor de 5000 pares por temporada: una cifra acotada frente al volumen total de la compañía, pero suficiente para liderar las ventas en un catálogo mucho más diversificado.
La 182 negra quedó como el segundo modelo con más ventas y la tradicional botita ($ 91.499), como el tercero. Para la compañía, el dato confirma que el consumidor no solo reconoce su historia: también está dispuesto a acompañar su evolución.
También cambió la demanda alrededor de los modelos tradicionales. Virginia Cúneo, gerente de Marketing, contó que la empresa detectó clientes que usaban la 182 con la lengüeta doblada, cordones de otros colores o combinaciones propias. John Foos produjo entonces una pequeña serie personalizada, exclusiva para su tienda online. Los pares se agotaron rápidamente.
El comercio electrónico es central para ese mecanismo. Ya representa alrededor del 30% de las ventas de la marca y tiene una incidencia todavía mayor en las cápsulas y ediciones limitadas. El canal permite lanzar pocos pares, medir la respuesta y decidir si un color o una intervención merece una segunda producción.
Para 2027, John Foos prepara dos líneas de crecimiento. Por un lado, incorporará más modelos de lifestyle, alejados de la zapatilla de lona que históricamente definió a la marca. Por el otro, avanzará con productos personalizados y colaboraciones con artistas.
Serán productos con “poca profundidad y mucha variedad”, resumió Fernández Mora. Algunas ediciones podrán tener apenas 300 pares para todo el país; otras llegarán a unos 5000 por temporada. El próximo catálogo combinará desarrollos largos fabricados en Asia con lanzamientos rápidos realizados en Beccar, cápsulas digitales y colaboraciones pensadas para consumidores que buscan algo diferente.
