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CEOs al borde del burnout: los consejos de los expertos para no agotar las energías

Desde actividades de wellbeing hasta charlas entre colegas. Además, quién es el aliado clave para llegar a buen puerto a la hora de tomar decisiones.

Agotamiento intenso, con una sensación enorme de falta de energía, desapego por el trabajo y todo lo relacionado con el mismo y una baja o nula autoeficacia y sensación de ausencia de realización personal. Todos estos son síntomas de "burnout", el síndrome que afecta a cada vez más trabajadores y que amenaza especialmente a los CEOs.

Si se lleva a la situación de los argentinos, el cuadro es aún más complejo. Sumado a la vida hiperconectada y la altísima demanda laboral, el difícil contexto macro del país pone contra las cuerdas a más de un ejecutivo. Porque el comandante del barco tiene que velar por la seguridad de todos los tripulantes, pero, ¿quién lo cuida a él?

"El rol del CEO por definición es bastante solitario, pero hoy hay mucha más apertura, más espacios de networking o de conversación entre pares que los pueden ayudar a compartir situaciones y problemáticas", menciona Fabiana Gadow, country manager & Advisory Leader de Korn Ferry Argentina. La experta plantea la importancia de estos puntos de encuentro para sobrellevar el día a día, pero también resalta la importancia de saber pedir ayuda. "Hay un cambio de mindset: los CEOs exitosos son los que tienen la humildad para saber decir cuándo necesitan una mano".

Si bien la compleja realidad Argentina dio un buen entrenamiento a los CEOs a lo largo de los años, lo cierto es que las consecuencias del agotamiento se están viendo entre los altos cargos y esta es una tendencia mundial: "Se está viendo en todo el mundo que duran menos tiempo en los cargos: antes 15 años era lo normal, ahora estamos en menos de 10. La tecnología también acortó los tiempos y dejó obsoletos a muchos. De todos modos, la de los CEOs es una raza especial y están acostumbrados a jugar a una velocidad distinta. Pero hay más riesgo de burnout y ellos tienen que aprender a balancear su vida", plantea Eduardo Suárez Battán, headhunter y director Ejecutivo de la firma que lleva su apellido.

Se está viendo en todo el mundo que duran menos tiempo en los cargos: antes 15 años era lo normal, ahora estamos en menos de 10.

Por suerte, aclara, hay buenas herramientas para combatir esta situación. El avance de la tecnología y la implementación de beneficios como el trabajo remoto ayudaron a muchos a lograr ese equilibro entre la vida personal y la laboral del que tanto se habla. Además, el camino hacia la productividad que empuja la transformación digital hace su aporte para mejorar ese aspecto.

Sin embargo, otro punto interesante del que de a poco se habla más es el de la salud de los CEOs, tanto física como mental. "La pandemia generó más conciencia en general y nos mostró la importancia de apalancarse en personas de confianza para hablar de situaciones difíciles", aporta Gadow.

Mientras, de la mano, aparece con más fuerza la tendencia del wellbeing corporativo. "Noto que los CEOs se hacen más tiempo para hacer algún deporte, y eso los mantiene físicamente bien. Pero se trata de un puesto que siempre tiene más responsabilidades y menos tiempo para ocuparse", advierte Suárez Battán.

Un aliado clave

En estos meses, los expertos destacan que es más común ver cómo los directorios pasan a tomar un rol más protagonista para apoyar al CEO. Su rol, más que nunca, está en acompañar y dar consejo para combatir esa famosa soledad que se menciona tanto a la hora de hablar de esta posición.

"Más allá del rol de control, el directorio acompaña en la definición estratégica tanto del corto como del mediano y largo plazo", menciona Juan Pablo Simón Padros, consultor líder de Spencer Stuart.

Hoy la realidad muestra que lo más conveniente es tomar decisiones de forma colectiva. "Con tanta cantidad de información y tantas variables a tener en cuenta, el proceso tiene que ser así y, preferentemente, con miradas diversas. Cuanto más diversas son las personalidades de los equipos directivos, las culturas, las formas de ver el equipo, es posible que arroje un resultado mucho mejor que si todos piensan de la misma manera. Hace 20 años no se discutía en un board, todos estaban alineados en el pensamiento. Hoy si escuchas eso te tenés que preocupar. Necesitas gente que te interpele continuamente", plantea Luis Guastini, director General de ManpowerGroup Argentina.

Su equipo es el otro brazo que ayuda a remar en el difícil contexto argentino. "En momentos de crisis lo más importante es estar bien alineados con el CEO, porque son los momentos en los que puede haber más incertidumbre y más ansiedad. Es fundamental tener un acuerdo y un modelo de gobierno bien establecido. Bajo ese contexto el directorio tiene que estar más metido en colaborar con el ceo y su equipo ejecutivo. Puede haber directores no ejecutivos que acompañen, por ejemplo, al director financiero en algún proceso. Pero para eso hay que tener un directorio relevante y que tenga esa diversidad y capacidades para entender los desafíos de negocio que se puedan plantear", concluye Simón Padros.

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