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No se conocen entre sí. Trabajan en industrias, empresas y países distintos. Sin embargo, cuando Stanton Chase les hizo la misma pregunta a 132 mujeres que ocupan o ocuparon posiciones de alta dirección en 45 mercados, las respuestas fueron sorprendentemente parecidas.
¿Qué consejo le darían a una mujer que aspira a llegar a un puesto ejecutivo? La coincidencia fue tal que la consultora identificó seis grandes aprendizajes compartidos por ejecutivas de todo el mundo.
La convergencia resulta llamativa porque convive con una realidad que cambia lentamente. Según datos de McKinsey citados en el informe, las mujeres representan hoy apenas el 29% de los puestos ejecutivos a nivel global, la misma proporción que un año atrás. Además, por cada 100 hombres promovidos a una posición gerencial, solo 81 mujeres reciben el mismo ascenso.
El consejo que apareció con mayor frecuencia fue también el más simple: no esperar a sentirse completamente preparada para aceptar un nuevo desafío.
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El costo de esperar
Para muchas, el error consiste en creer que primero hay que dominar un rol para recién entonces aspirar al siguiente. La experiencia muestra lo contrario: buena parte del aprendizaje ocurre una vez asumida la responsabilidad. “Nunca vas a sentirte 100% lista. Da el salto igual”, resumió una de las directoras consultadas.
El segundo gran aprendizaje cuestiona otra práctica habitual en el desarrollo profesional. Tener un mentor puede ser valioso, pero las ejecutivas sostienen que eso no alcanza. Lo que acelera una carrera es encontrar un sponsor: alguien dispuesto a hablar por uno cuando no está presente, proponer su nombre para una promoción y poner en juego su propio capital político. La diferencia no es menor.
Mientras el mentor aconseja, el sponsor abre puertas. De hecho, investigaciones citadas por Stanton Chase muestran que quienes cuentan con un sponsor son promovidos casi al doble de velocidad que quienes no lo tienen.
Un estudio de Yale concluye que el patrocinio explica ascensos y crecimiento salarial con un peso comparable al de las horas trabajadas y superior al de factores como la experiencia o la formación.
Las respuestas también derriban una tercera idea muy instalada: que el buen trabajo siempre termina siendo reconocido. Para las ejecutivas consultadas, el desempeño necesita ir acompañado de visibilidad. No se trata de autopromoción, sino de asegurarse de que quienes toman decisiones conozcan el impacto del trabajo realizado.
Esperar a que el mérito hable por sí solo rara vez funciona como estrategia de carrera.
Menos especialización
Un cuarto consejos muy repetidos fue salir cuanto antes de la especialización excesiva. Muchas recomendaron construir experiencia en distintas áreas del negocio, asumir responsabilidades sobre resultados económicos y desarrollar una mirada transversal antes de aspirar a posiciones de dirección general.
El informe recuerda que, aunque la presencia femenina en los puestos ejecutivos aumentó durante la última década, gran parte de ese crecimiento se concentró en funciones de soporte, como Recursos Humanos, Finanzas o Legales, que históricamente ofrecen menos posibilidades de llegar a la conducción de toda la organización.
En el quinto lugar, la autenticidad completa el grupo de recomendaciones. Lejos de sugerir que las mujeres adopten estilos de liderazgo tradicionalmente asociados a los hombres, muchas sostuvieron que parte de su aporte diferencial reside justamente en ofrecer otra perspectiva para resolver problemas y conducir equipos.
Y hubo un último y sexto consejo, mencionado por un grupo reducido pero llamativo de participantes, que se salió por completo del terreno corporativo: elegir bien a la pareja. Una de las ejecutivas definió al compañero de vida como “el verdadero co-CEO”. Detrás de esa frase aparece una idea compartida por varias entrevistadas: sostener una carrera en la alta dirección también depende de contar con un entorno personal que acompañe esas exigencias, en lugar de competir con ellas.
