Bodega Norton entró en concurso preventivo a fines de octubre, después de no concretar una capitalización que venía negociando y de acumular tensiones financieras que se arrastraban desde hace años. La decisión marcó un punto de quiebre para una de las bodegas históricas de Mendoza, en un momento en el que el sector ya venía golpeado por la caída del consumo y un mercado más exigente. Tomás Lange asumió como CEO en julio de 2025 y pocos meses después quedó al frente del proceso de reestructuración. La empresa busca renegociar un pasivo cercano a los u$s 30 millones mientras mantiene la operación en marcha y reorganiza su estructura interna. De todas maneras, el escenario excede a la compañía. El consumo de vino baja en la Argentina y también en los principales mercados internacionales. Según el ejecutivo, el problema que hoy enfrentan no es solo coyuntural. La empresa operó durante años con niveles de deuda elevados y, en distintas etapas, dependió de aportes de sus accionistas para sostener el equilibrio financiero. En esta oportunidad, ese respaldo no llegó. En paralelo, la compañía había avanzado con un inversor para una eventual inyección de capital. La operación estaba bastante encaminada, pero finalmente se frustró. Sin esa alternativa, la empresa recurrió a la Justicia. “Siempre estuvimos en una situación parecida. Incluso, en 2001, estuvimos peor que ahora. La diferencia es que esta vez el salvataje no llegó”, reconoció. -¿Por qué llegaron a esta instancia? La realidad es que no llegó ahora, siempre estuvo en una situación parecida. Si uno mira los números desde 2001 en adelante, la compañía operó con niveles de deuda altos de manera estructural. En 2001 y 2002, después de la devaluación, la deuda estaba por arriba de la facturación anual. Eso es igual o peor que lo que tenemos ahora. En el medio hubo tres capitalizaciones por parte del dueño. Es decir, esta no es la primera vez que se necesita apoyo. Sería la cuarta vez en 20 años. La diferencia es que en otras oportunidades ese respaldo llegó y permitió sostener la estructura. Esta vez no. Durante años se operó con la lógica de que, si hacía falta, el accionista iba a capitalizar. Pero la realidad es que la estructura de deuda siempre estuvo ahí. El problema no nació en 2025. -¿Cómo están atravesando el concurso? La situación es y va a seguir siendo complicada, pero el barco flota y estamos remando en la dirección correcta. Después del 31 de octubre, noviembre y diciembre fueron meses difíciles. Cuando una empresa se concursa, los bancos cierran las cuentas y cortan el crédito. Eso genera un cambio operativo inmediato. Tuvimos que reabrir cuentas, reorganizar la forma de cobrar y pagar, y renegociar con proveedores. La mayoría entendió la situación y fue cooperativa. Hoy estamos operando. La producción funciona, el suministro funciona y la comercialización también. No hubo un problema de demanda. No es que falte mercado o que la planta esté parada porque no hay ventas. Las interrupciones que hubo fueron puntuales, de una o dos semanas, vinculadas a insumos y a la reorganización financiera. Estamos comprando al contado porque no tenemos crédito bancario. Eso obliga a una disciplina muy fuerte en el manejo del flujo de fondos. Se revisa qué se compra, cuánto se compra y cuándo se compra. No hay margen para errores. Con ese orden estamos generando resultados operativos positivos que nos permiten seguir funcionando. -¿Evaluaron otras alternativas? Sí. Estábamos avanzando con un inversor para una inyección de capital o un préstamo. La operación estaba bastante avanzada y había una carta de intención. Durante un tiempo la expectativa fue que eso se concretara y evitara el concurso. Pero finalmente no prosperó. Cuando esa alternativa se cayó, la única opción viable fue recurrir al concurso preventivo. Si esa inyección se hubiese concretado, probablemente no estaríamos hablando de esto. -¿Hubo errores de gestión? Sí. No supimos leer el mercado en determinados momentos. Hubo lanzamientos que no funcionaron. No tuvieron una propuesta de valor clara y se invirtieron millones en desarrollarlas sin un posicionamiento definido. Además, hubo ineficiencia operativa. Falta de control de costos, falta de rigor en algunos procesos, decisiones que hoy claramente vemos que no fueron correctas. Estamos en un proceso de reorganización profunda. Definir qué queremos hacer como bodega, qué tiene sentido sostener y qué no, qué procesos deben quedar puertas adentro y cuáles pueden tercerizarse. Es un cambio estructural. -¿Existe riesgo de quiebra? Técnicamente, en cualquier concurso existe la posibilidad de que no se logre un acuerdo y derive en una quiebra. En el sector en general puede pasar. Pero en nuestro caso no estamos apuntando a eso. La planta está funcionando, hay demanda, hay marca y hay mercados. El problema es financiero, no operativo. -¿Qué pesa más hoy en la Argentina, el consumo o el contexto macro? Ambos. El consumo global y local viene a la baja por razones estructurales, como cambios demográficos y de hábitos. Pero también hay un componente macroeconómico fuerte. Veníamos de un contexto de alta inflación donde muchas ineficiencias podían trasladarse a precio. Cuando el consumidor pierde referencia, se puede ajustar más fácil. Hoy eso se terminó. El mercado es más transparente y más competitivo. El costo del capital es altísimo y la presión impositiva también. Competimos con países europeos que tienen subsidios, beneficios fiscales o apoyos a la producción que en la Argentina no existen. Eso nos pone en desventaja. -¿Cómo está hoy el sector? A nivel global el sector está muy complicado. Venimos con varios años de caída en el consumo. En Europa hay más de 250 bodegas en situación financiera crítica y en varios países están levantando viñas porque ya no son rentables. En Argentina la situación es similar. El consumo per cápita sigue siendo alto comparado con otros mercados, pero también viene bajando. En algunos países los niveles son los más bajos desde 1960 o 1970. Y no es solo vino. También pasa con la cerveza y con bebidas de alta graduación como whisky o ron. Es una tensión general de toda la categoría de bebidas alcohólicas. -¿Qué cambió para que el consumo caiga de esta manera? Después de la pandemia hubo un cambio fuerte. Más conciencia sobre la salud. Hay corrientes que sostienen que cualquier consumo de alcohol es perjudicial y eso influye. También hay un cambio demográfico. La población envejece y la tasa de natalidad es baja. No hay un ingreso suficiente de nuevos consumidores que compensen a los que reducen su consumo. Además, cambió la forma de socializar. La gente joven se junta menos físicamente. La tecnología reemplazó parte de ese encuentro que antes estaba asociado al consumo de vino o cerveza. Y la tolerancia cero en alcoholemia también influye en la decisión de consumir. ¿La casa matriz podría volver a capitalizar la empresa? En el pasado lo hizo. Pero no es una casa matriz operativa tradicional, es un trust bajo ley austríaca con obligaciones específicas de preservación de activos. Eso limita su margen de acción. -¿Qué cambia a partir de ahora para Norton y para el sector? Durante mucho tiempo el contexto inflacionario permitió trasladar ineficiencias a precio. Eso se terminó. Hoy el mercado es más transparente y más competitivo. Ahora queda expuesto quién hizo las cosas bien y quién no. Cada compañía va a tener que revisar su estructura, sus costos y su propuesta de valor. Nosotros estamos en ese proceso.