Crisis de Silicon Valley Bank: cómo se gestó el colapso del banco de la industria tecnológica
Aunque la quiebra de Silicon Valley Bank fue rápida, los problemas empezaron hace años.
A principios de marzo, 40 CFOs de varios grupos tecnológicos se reunieron en la estación de ski de Deer Valley, Utah, para celebrar la anual 'cumbre de la nieve' organizada por el Silicon Valley Bank (SVB), una institución financiera crucial para las start-ups.
Apenas una semana después, el jueves por la mañana, varios de los directores financieros intercambiaban mensajes frenéticos sobre si debían seguir manteniendo su dinero en el banco.
La venta de SVB de u$s 20.000 millones en valores para mitigar una fuerte caída de los depósitos había centrado la atención de los inversores en las vulnerabilidades de su balance. Se deshicieron de sus acciones, eliminando u$s 10.000 millones y hundiendo el valor de mercado del banco -que apenas 18 meses antes había sido de u$s 44.000 millones- por debajo de los u$s 7000 millones.
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"El dilema era básicamente: yo estoy bien si ellos no sacan su dinero, y ellos están bien si yo no saco el mío", dijo uno de los CFOs, cuya empresa había depositado unos u$s 200 millones en SVB.
Pero entonces algunos empezaron a moverse. "Recibí un mensaje de texto de otro amigo: definitivamente estaba trasladando su dinero a JPMorgan. Estaba sucediendo", dijo el jefe de finanzas. "El contrato social que podíamos tener colectivamente era demasiado frágil. Llamé a nuestro CEO y transferimos el 97% de nuestros depósitos a HSBC el jueves a mediodía".
El viernes por la mañana, el banco estaba en quiebra. Los clientes habían solicitado retiros por u$s 42.000 millones en un solo día -una cuarta parte de los depósitos totales del banco- y éste era incapaz de satisfacer la salidas. La Corporación Federal de Seguro de Depósitos, el regulador bancario estadounidense que garantiza los depósitos de hasta u$s 250.000, se trasladó a la sede del banco en Santa Clara (California), lo declaró insolvente y tomó el control. La corrida fue tan veloz que sus arcas se vaciaron por completo y arrojaron un "saldo de caja negativo" de casi u$s 1 billón.
La rápida quiebra de SVB ha dejado atónita a la comunidad de venture capital y start-ups, muchas de las cuales se enfrentan ahora a la incertidumbre sobre el destino de sus cuentas bancarias y operaciones comerciales. SVB prestaba servicios bancarios a la mitad de las empresas de tecnología y ciencias de la vida respaldadas por venture capital en EE.UU. y desempeñaba un papel clave en la vida de los emprendedores y sus inversores, gestionando sus finanzas personales, invirtiendo como socio comanditario en fondos de capital riesgo e inscribiendo empresas.
"Resultó que uno de los mayores riesgos de nuestro modelo de negocio era atender a un grupo muy unido de inversores con mentalidad de rebaño", afirma un alto ejecutivo del banco. "¿No suena como a una corrida esperando a suceder?".
SVB cayó espectacularmente en esta corrida bancaria, pero su destino había quedado sellado casi dos años antes.
En 2021, en pleno boom de la inversión en empresas privadas de tecnología, el SVB recibió una avalancha de dinero. Las empresas que recibían inversiones cada vez mayores de fondos de riesgo inyectaron dinero en el banco, que vio cómo sus depósitos aumentaban de u$s 102.000 millones a u$s 189.000 millones, dejándolo inundado con 'exceso de liquidez'.
En busca de rentabilidad en una época de tasas ultrabajas, el banco incrementó sus inversiones en una cartera de u$s 120.000 millones de títulos públicos de alta calificación, de los cuales u$s 91.000 millones correspondían a bonos hipotecarios a tasa fija con un interés promedio de apenas 1,64%. Aunque ligeramente superiores a los escasos rendimientos que podría obtener de la deuda pública a corto plazo, las inversiones bloqueaban el efectivo durante más de una década y lo exponían a pérdidas si las tasas de interés subían rápidamente.
Cuando las tasas subieron bruscamente el año pasado, el valor de la cartera cayó en u$s 15.000 millones, una cantidad casi igual al capital total del SVB. Si se veía obligado a vender alguno de los bonos, correría el riesgo de declararse técnicamente insolvente.
Las inversiones representaron un enorme cambio de estrategia para SVB, que hasta 2018 había mantenido la gran mayoría de su exceso de efectivo en bonos hipotecarios con vencimiento a menos de un año, según los archivos de valores.
Una persona directamente involucrada en las finanzas del banco atribuyó la política a un cambio de liderazgo dentro de las funciones financieras claves de SVB en 2017, a medida que sus activos avanzaban hacia los u$s 50.000 millones, un umbral por encima del cual sería etiquetado como un prestamista 'sistémicamente importante' sujeto a un mayor escrutinio regulatorio.
La nueva dirección financiera empezó a invertir un porcentaje cada vez mayor del exceso de efectivo en bonos a largo plazo a tasa fija, una maniobra que apaciguaría a los accionistas públicos al reforzar sus beneficios globales, aunque sólo ligeramente.
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Pero parecía ciega ante el riesgo de que la afluencia de efectivo fuera un síntoma de tasas bajas que podrían revertirse si subían. Los bancos centrales suelen subir las tasas para frenar los excesos de los inversores, decisiones que generalmente conducen a una ralentización de la inversión en empresas especulativas, como las start-ups tecnológicas. La cartera de bonos de SVB estaba expuesta a la suba de tasas, al igual que sus depósitos.
"Teníamos suficiente riesgo en el modelo de negocio. No hacía falta riesgo en el perfil de gestión de activos y pasivos", dijo el exejecutivo, refiriéndose a la capacidad del banco de vender activos para cubrir sus necesidades de liquidez. "Eso se les escapó por completo".
Cuando a principios de 2021 comenzó a inflarse la burbuja de inversión de capital riesgo, Nate Koppikar, socio del fondo de cobertura Orso Partners, empezó a estudiar SVB como una forma de apostar contra el sector en general.
"El problema con el modelo de negocio es que cuando el capital se evapora, los depósitos huyen", dijo Koppikar. "La quiebra de este banco demuestra que la burbuja ha estallado".
Mientras los banqueros del SVB entretenían a los CFOs en las laderas de Utah a principios de marzo, la presión aumentaba rápidamente sobre el equipo ejecutivo del SVB, dirigido por Greg Becker.
Aunque los depósitos del SVB llevaban cuatro trimestres consecutivos cayendo a medida que las valoraciones tecnológicas se desplomaban desde su récord durante la pandemia, en febrero y marzo se desplomaron más rápido de lo esperado. Becker y su equipo financiero decidieron liquidar casi toda la cartera de valores 'disponibles para la venta' del banco y reinvertir los ingresos en activos a más corto plazo que devengaran tasas de interés más altas y mejoraran la presión sobre su rentabilidad.
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La venta supuso un golpe de u$s 1800 millones, ya que el valor de los títulos había caído desde la compra de SVB debido a la suba de las tasas de interés. Para compensarlo, Becker organizó una oferta pública de acciones del banco, dirigida por Goldman Sachs. Incluía una importante inversión de General Atlantic, que se comprometió a comprar u$s 500 millones en acciones.
La operación se anunció el miércoles por la noche, pero el jueves por la mañana parecía abocada al fracaso. La decisión de SVB de vender los títulos había sorprendido a algunos inversores y les indicaba que había agotado otras vías para conseguir liquidez. A mediodía, los financieros de Silicon Valley recibían las últimas llamadas de Goldman, que trató brevemente de reunir un grupo más amplio de inversores junto con General Atlantic para conseguir capital, ya que la cotización de SVB se estaba hundiendo.
Al mismo tiempo, algunos grandes inversores de riesgo, como el Founders Fund de Peter Thiel, aconsejaron a las empresas que retiraran su dinero del SVB. Becker, en una serie de llamadas con clientes e inversores de SVB, dijo a la gente que no entrara en pánico. "Si todos empiezan a decirse entre sí que SVB tiene problemas, eso sería un desafío", dijo.
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De repente, el riesgo que se había ido acumulando en el balance de SVB durante más de un año se hizo realidad. Si los depósitos seguían cayendo, SVB se vería obligado a vender su cartera de bonos y reconocer una pérdida de u$s 15.000 millones, acercándose a la insolvencia.
Los banqueros rivales argumentaron que el plan era defectuoso desde el principio -al revelar una pérdida de u$s 1800 millones al mismo tiempo que sólo conseguía u$s 500 millones de los u$s 2250 millones que esperaba conseguir de un anchor investor. "No se puede definir el valor de la acción mientras el mercado está abierto y le estás diciendo a la gente que hay un agujero de u$s 2000 millones", dijo un banquero rival.
También hubo presiones externas. Los banqueros de Goldman que participaron en la ampliación de capital sabían que la operación era difícil de llevar a cabo en un contexto de mercado poco propicio. Pero la empresa estaba apurada debido a la rebaja de la calificación de Moody's de A3 a Baa1 el miércoles. "La agencia de calificación los obligó a actuar", dijo una persona implicada en la ampliación de capital. Goldman Sachs declinó hacer comentarios.
La magnitud y la velocidad de la destrucción han tenido un efecto dominó en la industria tecnológica mundial.
Mientras los reguladores intentan salvar los activos de SVB y restablecer los fondos de los clientes, potencialmente a través de una venta de algunas o todas las operaciones del banco, el colapso ha provocado el escrutinio de su enfoque de la gestión de riesgos.
En última instancia, cometió un pecado capital en las finanzas. Absorbió enormes riesgos por sólo un modesto beneficio potencial con el fin de reforzar los beneficios a corto plazo.
Un short seller de hedge funds que detalló los riesgos del banco el año pasado advirtió que SVB había construido casi sin darse cuenta los cimientos de lo que podría convertirse en "el primer gran colapso de un banco estadounidense en 15 años".
"Fueron por un [0,4 puntos porcentuales] extra de rentabilidad y reventaron el banco", dijo la persona, cuyo fondo mantenía una apuesta contra SVB. "Es realmente triste".
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