Transformación digital: monetizar las experiencias, clave para las marcas

La experiencia del cliente o consumidor está en el centro del proceso de innovaciones que vive el e-commerce de la mano de la transformación digital.

El concepto, también conocido por sus siglas CX, describe al conjunto de sensaciones y vivencias que un consumidor tiene cuando interactúa con una marca más allá de los atributos específicos del producto que adquiere e incluso de las satisfacciones que, en sí y por si, ese bien o servicio le genera al cliente.

Estudios recientes precisan que el costo estimado en los Estados Unidos de los clientes que cambian de producto debido a una mala "experiencia" es de $1,6 billones. Además, según datos de Statista, los consumidores están dispuestos a pagar un 16% más por productos y servicios de marcas que brindan una excelente experiencia al cliente.

El 88% de los consumidores en línea -de acuerdo a la misma fuente- tienen menos probabilidades de regresar a un sitio después de una mala experiencia.

Sin embargo, muchos hablan de experiencia de cliente y subrayan lo positivo que es pero cuando se observa la estructura organizacional de la compañía, el ´customer service´ no aparece reflejado en el organigrama. Sigue estando la gerencia de producción, la de operaciones, finanzas, pero cuando uno pregunta ¿y el cliente dónde está acá?, la respuesta no siempre se encuentra.

Aunque la diferencia pueda parecer sutil, preferimos hablar de CX (Customer Experience) antes que del más popular UX, (User Experience), ya que este último está relacionado exclusivamente con la experiencia que tienen los usuarios con los productos y servicios físicos o digitales de una empresa, mientras que el primero abarca la interacción completa de un cliente con una marca, incluso hasta contemplar los sentimientos y emociones que le provoca, tanto en el momento en que se produce el contacto como en relación a los rastros que deja en su memoria. 

CX pasa por todos los puntos de interacción de una empresa: canales de servicio, contenido del blog, redes sociales, correos electrónicos, sitio web, aplicaciones, marketing, soporte y postventa también.

Todas estas conceptualizaciones han hecho claramente un aporte y fueron evolucionando hasta converger en una ampliación y profundización de idea de UX, al punto tal que hoy se considera que hacen a la experiencia de usuario prácticamente todas las interacciones que el consumidor establece con la compañía mientras dura su tiempo de contacto con ella desde el momento en que elige un determinado producto o servicio, decide comprarlo e inicia el proceso que lo llevará a la adquisición.

Se despliegan así desde el nivel de satisfacción que obtiene cuando inicia las primeras averiguaciones sobre el producto que se quiere comprar, la atención al cliente, la forma de pago, el envío, si hay algún problema y tiene que hacer un cambio, los servicios de post venta en general, y un largo etcétera que cada día agrega más puntos a lo que se juzga como una experiencia integral.

Las compañías que se aventuran, por convicción o necesidad, en el camino de "poner el cliente en el centro" se enfrentan así a una realidad de cambio constante, donde los clientes exigen cada vez más y eso implica una reflexión hacia adentro para comprender el lugar que ocupará la experiencia de usuario dentro de la estrategia.

Los clientes cada vez quieren más.

Pero por lo mismo.

"Me entregaste el producto en mi casa, gracias, ahora quiero que eso suceda en el día. Me facilitaste el proceso para demandar un cambio, buenísimo, ahora quiero que, si lo tengo que cambiar, no tenga que moverme y te encargues de todo vos...."

Dicho con una metáfora futbolera: la experiencia de usuario ha devenido en un constante correrle el arco a todos aquellos que quieran atenderla.

La empresa cada vez invierte más y como consecuencia aparecen más intermediarios por cada nuevo punto de contacto con el cliente, pero él, al menos cuantitativamente, sigue siendo el mismo cliente.

En paralelo, los plus de valor ya adquiridos y probados por el cliente se `comoditizan` en forma acelerada y aquella inversión que se hizo hace dos meses para innovar ya no tiene el mismo impacto porque se generalizó.

Ese diferencial que establecimos para superar a la competencia, ahora puede mutar en algo que ´tengo que hacer simplemente para no perder con ella´, en el sentido de que lo que ´concreté como inversión para pararme distinto, ahora es algo que primordialmente deberé mantener pero porque si no lo hago quedaré desplazado´.

La virtud retrocede demasiado rápido al estadio de la necesidad.

Entre tanta narrativa sobre el CX, sinceros o por estar simplemente a la moda, se impone, entonces, poner en agenda la pregunta del millón: ¿cómo se hace para ganar dinero con estos desarrollos / servicios? O, lo que es lo mismo: ¿qué estrategias podemos llevar adelante, de fondo, para monetizar esas experiencias?

En este escenario, desde Brandlive proponemos el uso de la metodología conocida como Customer Lifetime Value (CLV), una solución de la que, en general, se habla mucho pero que no se usa en proporción, al punto tal que la última encuesta de CMO Survey determinó que la herramienta está entre las menos usadas por los CMOs para tomar la medida de sus acciones. 

El 35,5% confesó que casi nunca se vale de este tipo de métricas, en un contexto en el que el 78,7% mide siempre o de manera suficientemente consistente la métrica de las ventas, según sostiene el estudio que recopila y difunde a nivel global las opiniones de los líderes de marketing para predecir el futuro de los mercados.

Customer Lifetime Value trata de identificar y mostrar el valor que deja el cliente durante el tiempo que pasa en contacto con la marca.

El también conocido como "valor de por vida del cliente" es el valor total para un negocio de un cliente durante todo el período de su relación. Es una métrica importante, entre otras cosas, porque se sabe que cuesta menos mantener a los clientes existentes que adquirir nuevos, por lo que aumentar el valor de los clientes existentes es una excelente manera de impulsar el crecimiento.

O sea que en lugar de mirar solo cómo hago para vender más de tal producto a mi cliente tengo que pensar también cómo obtener más valor de mi cliente mientras dura su contacto con la marca.

Conocer el CLV ayuda a las empresas a desarrollar estrategias para adquirir nuevos clientes y retener a los existentes mientras mantienen los márgenes de beneficio.

CLV es distinto del Net Promoter Score (NPS) que mide la lealtad del cliente, y del CSAT (Customer Satisfaction Score) que mide la satisfacción del cliente porque está vinculado de manera tangible a los ingresos en lugar de una promesa algo intangible de lealtad y satisfacción.

Entender al cliente a partir del valor que le deja a la marca requiere, al menos para empezar, cruzar los datos de tres variables elementales del negocio, como son el valor promedio de la compra de un cliente, la cantidad de compras que realiza y la frecuencia, es decir el tiempo que media entre compra y compra.

Cualquier empresa es capaz de decir de memoria cual es la contribución marginal de su producto pero si le preguntamos sobre eso mismo pero para el cliente escucharemos balbuceos, un indicador de que son pocas las que le prestan atención a métricas como la cantidad de clientes (no confundir: es habitual que se sepa la cantidad de compras...); el ticket medio pero medido desde la media de cada cliente, o compra media por cliente; la repetición del acto de compra y el tiempo entre una operación y las subsiguientes.

Si tengo un cliente A, que compra por 1000, y uno B, que compra por 5000, y adicionalmente observo que el primero compra 100 veces en el año mientras el segundo lo hace una sola vez, la estrategia deberá personalizarse en base a una segmentación que contemple esta información cruzada, con la idea de generar acciones específicas para lograr que, en un caso, el consumidor aumente su monto de compras y en el otro que venga más veces.

En cada situación tengo que observar cuestiones distintas. Si el cliente A, que compra con frecuencia, espacia esa frecuencia, caben dos posibilidades: o que en la próxima compra compre un volumen mayor para compensar la disminución de las operaciones o que, gradualmente, ya lo estoy perdiendo.

Muy probablemente no necesite una gran inversión ni una estrategia súper compleja para lograr que, por ejemplo, el cliente que compra por 1000 eleve a 1100 su monto de compra, lo que multiplicado por las 100 veces que viene me dará un beneficio impensado si no lo tuviera identificado, lo que puede hacerse nada más que con cargar en un excel los ticket de la tienda identificándolos con algún dato que haya dejado el consumidor al hacer la compra, elementalmente el DNI.

Si logro que el cliente que compra por mucho aumente su frecuencia de compra subo mi CLV y si logro que el que compra más veces compre por más, también.

Es clave personalizar y diseñar estrategias pero a partir de tener claro también que es lo que uno busca.

De nada me sirve tener esta información si después "simplemente" lanzo una promoción con descuentos del 20% para todos, sin discriminar: alcanzaré, de repente, al cliente al que esa promo lo invita a aumentar su monto de compra pero también al que pasaba por casualidad por el local y quizá nunca vuelva y se habrá llevado, por azar, un beneficio que no reporta nada a la marca desde el punto de vista de una relación de valor con ese cliente.

Así tengo que un cliente circunstancial se lleva "gratis" un descuento que yo necesitaba para que otro cliente, con más potencial, vuelva.

Otro ejemplo es cuando tenemos una estrategia de rotación de inventario, es decir cuando necesitamos que nuestros productos vuelen y lo hagan cada vez más rápido. Si hago una acción para rotar producto, no siempre voy poder poner al cliente en el centro, ya que el objetivo es otro, al igual que si quiero realizar acciones centradas en el cliente la rotación dejará de ser el objetivo primario. Ambas son viables y no excluyentes, pero requieren tener claro el objetivo buscado para contextualizar y comprender mejor los resultados alcanzados.

La clave es, entonces, definir en cada ocasión si mi estrategia de CX es complementaria a mi estrategia principal o si pasa a ser, ella misma, mi estrategia principal.

No todo sirve para todo: si mi negocio es un concesionario de autos, es difícil aumentar la frecuencia de compra, pero podemos concentrar nuestra tarea de fidelización en el servicio de post venta, en la venta de accesorios y repuestos, o en la venta de un seguro, y eso requerirá de acciones específicas.

Hay que tener estrategias enfocadas en los comportamientos de los clientes pero con base objetiva y alineadas con una estrategia comercial, donde el primer punto es entender si, cuando uno se plantea que quiere tener una estrategia de Customer Centric, realmente está enfocando su estrategia de negocios ahí o solo lo está diciendo porque es un gadget y queda lindo.

Es importante entender la información que tenemos de nuestros clientes y unificarla: no la base de datos de un local por un lado, o del e-commerce por el otro. Juntemos todo y veremos por ejemplo, que tenemos clientes de distintos lados, o veremos cómo el mismo cliente realiza actos de compra en distintos canales, lo que implicará un abordaje distinto en cada caso.

Luego de todo esto tendremos el desafío de asumir el compromiso de animarnos a cambiar las estrategias porque de lo contrario tendremos un hermoso dashboard con la información toda dividida y perfectamente segmentada pero si seguimos en la línea de las acciones generalizadas, sin discriminar, esa data solo dormirá en algún powerpoint que solo verá la luz en presentaciones muy bien organizadas.

Es importante discernir también que las estrategias promocionales que tenemos empiecen a tener distintos objetivos: una para que los clientes vuelvan, otra para que los que vienen siempre compren más, otra para subir el ticket promedio, otra para rotar producto.

Necesitamos que haya más "y" menos "o"

Por supuesto que existen herramientas como inteligencia artificial y machine learning que permiten profundizar, afinar y pormenorizar hasta niveles increíbles toda la información disponible, siempre teniendo el cuidado de que la hipersegmentación no nos lleve a una parálisis, resultado de un panorama donde sean tantas las estrategias para concretar que no llevemos adelante ninguna.

Es preferible empezar a familiarizarnos con CLV desde lo más básico: con un listado de cada local, con las compras del día, los DNI y número de ticket de cada compra, ya se puede empezar a trabajar.

Esta es simplemente una invitación a descubrir la metodología, a familiarizarse con ella inicialmente.

El momento es ahora, para que cuando llegue la inevitable realidad de que nuestras soluciones pasen de la virtud a la necesidad nosotros ya estemos trabajando en nuestra próxima innovación a partir de auscultar constantemente las necesidades del cliente.

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