En el mundo corporativo existen ejecutivos brillantes con trayectorias impecables, y equipos consolidados, que sin embargo no llegan a ocupar el rol de CEO. A simple vista, podría parecer una paradoja sobre todo si el desempeño es sólido y la experiencia acumulada es amplia. La respuesta está en el tipo de recorrido que se construye a lo largo de los años. No alcanza con ser excelente solamente en lo propio. De acuerdo con Sci-TechToday, el 77% de las organizaciones reporta un marcado “liderazgo insuficiente”, lo que impacta directamente en la posibilidad de cubrir futuras posiciones ejecutivas. A lo largo de los años, trabajando en búsquedas de liderazgo, vi algunos patrones que se repiten: 1. Excelencia funcional, pero mirada demasiado especializada Uno de los patrones más frecuentes es el de ejecutivos que construyen carreras profundamente sólidas dentro de una función: finanzas, marketing, operaciones, tecnología o recursos humanos. Sin embargo, el rol de CEO exige una comprensión integral del negocio. No se trata solo de entender cada área, sino de poder articularlas en función de un resultado común. Un CFO que nunca gestionó una operación comercial completa, o un líder de marketing que nunca tuvo responsabilidad sobre costos o rentabilidad, puede tener dificultades para ser percibido como un líder integral. 2. Gran capacidad de ejecución, pero menor exposición estratégica Hay perfiles que hacen que las cosas sucedan. Ejecutivos que ordenan, optimizan, ejecutan con precisión y logran resultados concretos. Son indispensables para cualquier organización. Sin embargo, el CEO no debe solamente ejecutar sino mayormente definir el rumbo. Esta transición implica pasar de resolver problemas a definir cuáles son los problemas que la organización debería estar mirando y ese cambio no siempre ocurre de forma natural en todas las carreras. 3. Poca exposición a los espacios de decisión Otro factor clave es la exposición a los espacios donde se toman las decisiones. En compañías multinacionales, esto puede implicar visibilidad frente a la sede central y liderazgo en proyectos regionales. En empresas locales, suele traducirse en interacción directa con el directorio, inversores o accionistas. 4. Un liderazgo demasiado interno Un punto que suele marcar la diferencia es la capacidad de representar a la compañía fuera de sus fronteras. El CEO es la cara de la organización frente a inversores, clientes estratégicos, reguladores y, cada vez más, frente a la opinión pública. Sin embargo, muchos ejecutivos desarrollan carreras con foco casi exclusivo en lo interno. Lideran equipos, y mejoran resultados pero tienen poca experiencia representando a la compañía hacia afuera. 5. No construir una trayectoria de liderazgo integral En muchos casos, la diferencia no está en el talento sino en el recorrido. Los CEOs suelen haber atravesado experiencias que expanden su mirada: liderar una unidad de negocio completa, gestionar una crisis, impulsar una transformación digital, abrir un nuevo mercado o trabajar en distintas geografías. Cada una de esas experiencias agrega contexto, y capacidad de decisión en diversos entornos. La buena noticia es que, en la mayoría de los casos, estas brechas no tienen que ver con falta de capacidad, sino con decisiones de carrera. Entre algunas de ellas está aceptar un rol fuera de la zona de confort, tomar una posición con responsabilidad de negocio, buscar exposición en proyectos estratégicos y construir relaciones con quienes toman decisiones. Estos son movimientos que no siempre son evidentes en el corto plazo, pero que terminan siendo determinantes en el largo. El camino hacia el rol de CEO se construye mucho antes del momento en que se abre la posición.