Ranking exclusivo

Mucho más que buenos sueldos: cómo hacen Galicia, Unilever y Naranja X para ganar tu corazón

En un año en el que se pasó de lo urgente a pensar nuevamente en el mediano y largo plazo, las empresas distinguidas por sus políticas de recursos humanos se inclinan por combinar la presencialidad con el home office y adaptan sus propuestas de beneficios a esa nueva realidad.

Un año más, la revista APERTURA reconoce a las empresas que mejor trabajan su política de recursos humanos en esta edición 2021 del Ranking de Mejores Empleadores.

Divididas en tres categorías (de 50 a 200, de 200 a 1000 y más de 1000 empleados), más de 200 empresas se postularon para participar del sondeo que analiza puntos como el desarrollo de la carrera profesional, la remuneración, el ambiente y entorno laboral, horarios y condiciones laborales y capacitaciones. También se hacen preguntas al empleado más antiguo y al más nuevo de cada compañía. Además, las empresas votan a sus colegas, y la marca empleadora juega un rol fundamental a la hora de posicionarse.

En la categoría más grande, las posiciones se mantuvieron muy similares a las del año pasado: MercadoLibre, Galicia y Unilever conservan el podio. Naranja X se mantuvo en el cuarto lugar, mientras que Globant avanzó varios casilleros y se ubicó en el quinto puesto.

Como otras empresas líderes, Banco Galicia (2° en el ranking) entró desde este mes en la fase de análisis sobre cuál será su modalidad de trabajo de acá en más. "Definimos algunos principios: un regreso con propósito. No se trata de volver a la oficina porque todos vuelven, sino pensar cuáles son aquellas actividades en las que realmente es importante que la gente lo haga presencialmente", señala Rafael Bergés, director de Recursos Humanos de la entidad. "Somos reconocidos por promover la cultura de la confianza. Estamos proponiendo que los empleados y sus líderes analicen cuáles son aquellas actividades y reuniones en las que vale la pena hacerlas de manera presencial. Puede haber grupos que vuelvan dos días o hasta tres días a la semana, lo definen ellos", agrega.

En las sedes centrales de Microcentro y Chacarita, las 2500 personas trabajan en tribus donde pueden encontrarse en un mismo equipo desde diseñadores de producto a coordinadores y expertos en datos. Por su modalidad de trabajo, celebran ritos o ceremonias periódicas que justifican en esos casos la presencialidad, dice Bergés.

El ejecutivo admite que trabajar 100 por ciento remoto hizo que se pierdan los espacios de interacción (el café en el pasillo) que alientan la innovación. "Es lo que estamos pensando para esta nueva etapa. Reuniones de fijación de objetivos y conversaciones de feedback y con propósito, en las que es necesario el cara a cara", refuerza.

El Galicia está remodelando sus oficinas para la nueva dinámica. Ya no habrá espacios propios para nadie sino un vecindario. "En el piso del equipo de personas, por ejemplo, somos 80, pero no vamos a estar todos juntos, vendrá la mitad: entonces ahí habrá lugares libres", ejemplifica. Si en el "vecindario" de créditos está completo el aforo del 50 por ciento, el empleado podrá sentarse en cualquier otro piso.

En Banco Galicia, cada equipo de las áreas centrales definirá a su juicio el mix de presencialidad y home office. Para fidelizar al talento, hace hincapié en la cultura

En el caso de las sucursales (unas 3000 personas), ya trabajan en forma presencial al 100 por ciento. El Galicia llegó a tener 130 empleados transitando el Covid este año, en el momento más complicado de la segunda ola. Hoy, son solo cinco.

"Desde el día uno tuvimos un equipo médico disponible las 24 horas y cada persona que tenía un síntoma o era contacto estrecho recibía seguimiento. Acompañamos en las internaciones, incluso, y ayudamos a buscar lugar. Creo que eso fue muy valorado", afirma Fabián Kon, gerente General de la entidad.

A la hora de fidelizar a sus puestos clave, la batalla en las posiciones tecnológicas está muy caliente, admite Bergés. "Hay una competencia enorme no solo con otros bancos sino con las fintech. Puestos como UX, UI, Scrum master, analytics, ciberseguridad, son muy demandados hoy. Tuvimos que trabajar mucho en la fidelización, con mecanismos de compensación y posibilidades de desarrollo", indica.

"Cada 10/15 días, todos los colaboradores de esas áreas reciben una propuesta de trabajo, lo cual muestra el nivel de competencia. Nuestra rotación en ese segmento es del 17 por ciento, mucho más baja que la de grandes empresas de tecnología que tienen un 30 por ciento. Pero es un mercado donde se ve la guerra por el talento", agrega.

¿Qué ofrece el banco para fidelizar a ese segmento tan proclive al cambio? "Trabajamos mucho el concepto de capacitación y desarrollo, pagamos en el 75 por ciento del percentil del mercado, tenemos para algunos casos bonos diferidos pero, sobre todo, tratamos de hacer hincapié en los temas culturales: que la pasen bien, que tengan líderes nutritivos, que trabajen en equipo. Eso es lo que más fideliza a la gente", define Bergés.

Kon complementa: "Para ser elegibles, en la marca empleadora hay un montón de factores no económicos que influyen mucho, especialmente para la gente joven, como ser de triple impacto. Creo que eso es valorado. El hecho de que seamos una empresa con propósito tiene un montón de contenido".

Cambio de ecuación

Unilever, que completa el podio de esta categoría, asumió con su nuevo directorio en medio de la pandemia. Primero se buscó resolver lo urgente para seguir operando (sus trabajadores en planta siguieron haciéndolo, lo mismo que sus repositores en punto de venta), pero para agosto pudieron salir de la inmediatez para pensar qué tipo de compañía imaginaban para el futuro. "Teníamos claro que queríamos una compañía mucho más moderna, flexible, ágil, buscadora de capacidades y talento, abierta al mundo, y todo lo que estuvimos trabajando este año tuvo que ver con poner más foco en el afuera (tanto desde el consumidor como en qué cultura y forma de trabajo queríamos)", menciona Laura Barnator, gerente General de la multinacional en la Argentina.

Unilever pasó a trabajar internamente en proyectos por impacto y lanzó un programa dirigido a captar talento de mayores de 60 años para profundizar sus políticas de inclusión.

Por eso, salieron al mercado a buscar talento (entre contratados y efectivos desde marzo 2020 a la fecha se sumaron 500 personas) y trabajaron con metodologías ágiles para romper paradigmas sobre cómo se trabajaba en compañías de su industria antes. Trabajar en silos, más cross funcional, con más foco en las capacidades que en la cantidad de recursos fueron algunos de los insights. "Pasamos a hablar de proyectos trabajados por impacto más que indicadores para cada uno de los procesos. Y estamos trabajando mucho con el upskilling y reskilling en este mundo que es tan cambiante. Se trata de ser una compañía adaptable con recursos adaptables para ese contexto", explica Barnator.

En compañías con tanta historia (Unilever opera hace 95 años en el país) y con un negocio atado al mundo físico, el desafío está en encontrar el punto medio con lo digital. "Tenemos la responsabilidad de hacer ese camino junto con la gente, inyectando capabilities de afuera hacia adentro, pero también haciendo la transformación interna. Dejamos de competir por el talento y pasamos al concepto de dar acceso: cómo hacemos que eso se transforme en impactos concretos para nosotros y para las personas", menciona Melina Cao, head de Recursos Humanos para Cono Sur.

Y más que encontrar talento con una doble mirada, se enfocaron en desarrollarlo "on the job": "Para eso lo bueno es traer talentos que tengan temas digitales y que puedan trabajar en equipos multifuncionales porque es la manera de ir adquiriendo experiencias en ambos mundos. Todo se aprende", menciona Barnator. Para Cao, hay un quiebre de paradigma: "Hoy cuando hablamos de trabajo en equipo, cada uno aporta de lo que sabe".

Para continuar con sus políticas de inclusión, lanzaron recientemente Sesentennials, un programa de talento para mayores de 60 años. "Queremos poner sobre la mesa que esta diversidad y real inclusión de todas las generaciones es lo que hace que esta compañía se vaya transformando y pueda aprender de las capacidades de todos", concluye Cao.

Una fusión que solo trajo beneficios

Sin dudas las fintech están entre las industrias beneficiadas por las reglas de juego que impuso la pandemia, pero esto no siempre es bueno para la estructura interna, porque el crecimiento puede traer fricciones. De esto escapó Naranja X, que se ubicó en el cuarto lugar del ranking.

Para pensar el retorno a las oficinas, idearon Modo Flex. "Cada colaborador podrá elegir cómo combinar el trabajo remoto con la presencialidad, diseñado con todos los protocolos para seguir cuidándonos. Modo Flex no tendrá días fijos, y cada equipo será owner de su agenda, eligiendo la combinación de trabajo que le resulte mejor, desde cualquier lugar de Argentina", revela Erica Reynoso, Chief People Officer en Naranja X.

"Además, potenciamos el esquema work from anywhere, en el que cada colaborador cuenta con un mes para teletrabajar desde cualquier lugar. Y en nuestras sucursales, continuamos con la modalidad presencial, con la posibilidad de combinar un máximo de dos días de home office al mes", agrega Reynoso.

En cuanto a la movilidad interna, para volverla más democrática y ágil, lanzaron "oportunidades internas y modalidades de staffeo customizadas, haciendo más flexible el proceso. A través de staffing, al momento de generarse una vacante, si desde People logramos identificar anticipadamente un talento que haga match con los requerimientos para la posición, le acercamos la posibilidad a ese colaborador en particular. De esta manera, logramos disminuir los tiempos de cobertura y la curva de aprendizaje", detalla la CPO.

Este año se dio la fusión entre Naranja y Naranja X, adoptando definitivamente el nombre con la X en la unificación. Esto trajo aparejado la expansión de los programas de "Talent Attraction, Talent Acquisition y Talent Development para compartir nuestras formaciones y experiencias en temas de tecnología a más personas que están dentro y fuera de la compañía", explica Reynoso.

Cultura 360º

Globant (quinta en el ranking) tiene la particularidad de estar en diversos países, y de llegar a cada colaborador con un enfoque lo más ajustado posible a su perfil, y eso la destaca.

"Convivimos con varias generaciones con intereses diferentes y que conciben el trabajo de forma distinta. Tenemos que estar a la vanguardia, viendo las necesidades de cada sub población de la empresa para brindar un combo de beneficios personalizados y que ellos puedan elegir cuál usar. Además, este contexto particular nos obliga a repensar cómo le hacemos llegar estos beneficios de impacto a cada población, al teletrabajador, al que irá en un modelo de alternancia retornando a la oficina y más", explica Verónica Giménez, People Executive Director para Latinoamérica de Globant.

Para todo esto crearon un espacio de contención para los trabajadores. "Contamos con herramientas como StarMe Up, plataforma impulsada por Inteligencia Artificial que impulsa el reconocimiento entre sus trabajadores y permite potenciar el compromiso y desempeño. A su vez, permite diseñar diferentes encuestas para obtener información sobre cómo se sienten las personas y qué necesidades tienen para poder acompañarlas de la mejor manera", agrega Giménez.

Además de todo esto, para brindar soporte al personal, en Globant idearon iniciativas como Globant 4 You: un área que tiene como objetivo acompañar al glober en distintos momentos de su vida. La prioridad es la cercanía: se busca extender la cultura de Globant fuera de la oficina.

"Esto incluyó un ciclo de charlas para madres y padres sobre diferentes temáticas relacionadas a las nuevas problemáticas en este contexto y el acompañamiento integral; Globant Together, que son eventos con experiencias alrededor de la música, el arte, la cocina y más para disfrutar con toda la familia; Summer & Winter Camp, un programa con actividades diarias de entretenimiento para niñas y niños durante sus vacaciones, y la plataforma Employee Assistance Program, que da desde apoyo, todos los días y en cualquier horario, en temas de salud y relacionamiento familiar hasta financieros y laborales", enumera la directiva.

La versión original de esta nota se publicó en el número 334 de revista Apertura.

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