Hace no mucho tiempo Jorge Paulo Lemann era posiblemente el barón empresario más respetado -y temido- de la Tierra. El multimillonario brasileño y sus dos antiguos socios comerciales absorbían gigantes multinacionales a ritmo frenético y los colocaban en el vasto imperio que construyeron desde Río de Janeiro.

En 2008 fue Anheuser-Busch InBev. En 2010, Burger King. Después H. J. Heinz, Tim Hortons, Kraft Foods Group y, finalmente en 2016, la más grande de todas: la cervecera SABMiller. Con cada nueva adquisición Lemann, que se inspiraba en su ídolo, el ex director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, ordenaba profundas reducciones de costos. Se eliminaban cargos, se recortaba la plantilla, cerraban plantas.

Era mortificante para los empleados pero un entusiasmo entre los apoyos financieros de Lemann, que acumularon ganancias excepcionales conforme las nuevas firmas más delgadas entregaban ganancias cada vez más grandes. El modelo 3G, según lo llamaron en Wall Street en honor a la principal compañía de inversiones de Lemann, 3G Capital Inc., tuvo tanta despiadada efectividad que empezó a revolucionar las ideas de los directivos en todo Estados Unidos. Hasta Warren Buffet, que invirtió en un par de operaciones negociadas por Lemann, parecía hipnotizado. "Jorge Paulo y sus socios son gerentes extraordinarios", expresó en 2013.

Pero después todo salió mal para Lemann. A comienzos de 2017 sufrió un revés cuando trató de adquirir por US$ 143.000 millones el conglomerado europeo Unilever Plc y fusionarlo con Kraft Heinz Co.. Entonces se reveló un defecto fundamental: la obsesiva concentración de 3G en los costos, antes que en expandir los negocios, implicaba la necesidad de una lista interminable de grandes objetivos que podía comprar y exprimir para seguir reforzando las ganancias. Privado de nuevas adquisiciones, 3G trastabilló. Los precios de las acciones de Kraft Heinz y Anheuser-Busch (que técnicamente están fuera de 3G) se derrumbaron, la fortuna colectiva de Lemann y asociados se contrajo en US$ 14.000 millones, y, a todos los efectos, el tan alardeado modelo 3G terminó muerto.

Por lo tanto Lemann, hoy de 83 años, ya se percibía como un león reposado cuando Americanas SA, un gigante brasileño de la venta minorista del que él y sus socios habían sido accionistas importantes por decenios, se desplomó hasta quebrar al descubrirse un agujero de US$ 3800 millones en los balances de la compañía.

La acción cayó un 77 por ciento en un solo día, y los títulos se hundieron hasta los 15 centavos por dólar. Los acreedores trazan planes para confiscar activos personales de Lemann y las 1700 sucursales antaño rebosantes de Americanas están mayormente vacías.

La crisis ocurrida del otro lado del mundo que abarcó al imperio de Gautam Adani -también consecuencia de dudas sobre sus prácticas contables- puede que haya empujado la explosión de Americanas a las últimas páginas de la prensa internacional, pero en Brasil el escándalo continúa. El presidente Luiz Inácio Lula da Silva fustigó a Lemann y lo comparó con Eike Batista, el magnate caído en desgracia que cumple una condena a 30 años de cárcel por sobornos desde su casa en Río.

Puede que allí haya una exageración. No hay pruebas directas que vinculen a Lemann con las irregularidades contables supuestamente orquestadas por directivos de Americanas. Pero la andanada de Lula apunta a la pregunta que siguen haciéndose en círculos financieros de Río y San Pablo: ¿fueron tales acciones gestos aislados de esos directivos o se trataron en algún nivel de las consecuencias de la cultura de producir resultados a cualquier costo creada por Lemann?

Apenas dos años antes, destacan los críticos del multimillonario, Kraft Heinz pagó US$ 62 millones para terminar con una investigación de la Comisión de Valores (SEC, en inglés) estadounidense sobre irregularidades contables. Más allá de los recientes fracasos en la Bolsa, el escrutinio del modelo de negocios de 3G va en aumento.

"No es pecado tener una filosofía de reducir costos y maximizar ganancias. En realidad es una virtud en los mercados financieros", afirma Jim Gulbrandsen, director de inversiones en NCH Capital Inc., un fondo de cobertura de Río. Y sin embargo, agrega, queda claro ahora que en Americanas ello creó "un entorno en el que la gente se excedía y llegaba a extremos".

Gulbrandsen asigna la mayor responsabilidad a los encargados de las finanzas del minorista pero, avisa, "el capitán tiene que hundirse con el barco". En vista de quién es el capitán -el hombre más rico de Brasil y, según afirmó Lula, alguien que era tenido como un faro de rectitud moral en un país plagado por la corrupción-, "este es el mayor escándalo en la historia empresaria de Brasil", asegura Gulbrandsen.

Paulo Prochno, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland, afirma que en el manual de 3G hay un factor agravante adicional: los directivos suelen recibir contratos cargados con bonificaciones enormes por cumplir metas de ganancias.

Al igual que Gulbrandsen, Prochno duda de que Lemann y sus socios, Marcel Telles y Carlos Sicupira, supieran de las irregularidades contables, pero aclara que eso tiene importancia relativa puesto que crearon "un sistema que lleva a ese comportamiento".

Lemann solo hizo un comentario público desde que se conoció la noticia, en una declaración firmada junto con Telles y Sicupira en la que afirmaban que los tres no habían estado al tanto de las irregularidades.

Fue temprano en la noche del 11 de enero cuando Americanas divulgó un comunicado en el que anunciaba el descubrimiento de un pasivo por 20.000 millones de reales (US$ 3.800 millones) que no había sido incluido adecuadamente en los balances. Sergio Rial, quien había asumido como CEO de la empresa al principio del año, dijo que pronto se percató de que los directivos habían estado enmascarando la deuda en la que incurrieron con proveedores. En el léxico de los contadores a eso se lo llama financiamiento de la cadena de proveedores o factoring inverso, una práctica antigua que hace que los balances de una empresa parezcan más sólidos de lo que son.

Rial dimitió esa misma noche. Ocho días después la compañía pidió la protección por quiebra.

Lemann, Telles y Sicupira han controlado el minorista desde 1982. Fue una de las primeras adquisiciones que hicieron al comenzar a expandir su imperio más allá del poderoso banco de inversiones Garantia. Lemann fundó el Banco Garantia tras una breve etapa como jugador profesional de tenis, y Telles y Sicupira fueron de los primeros contratados.

Esto ocurrió durante los años de apogeo de GE, cuando Welch fascinaba a Wall Street con su capacidad para producir ganancias siderales de un trimestre a otro. También Lemann y sus socios estaban fascinados en Río. Revisaban los resultados de GE en busca del factor que impulsaba las acciones cada vez más arriba, escribió Cristiane Corre en su libro sobre el trío, Dream Big. Empezaron a jugar con el método "Neutron" de Jack a fines de los ‘80, y usaron su calificación de la curva de talentos para descartar al 10 por ciento de los empleados cuando compraron la cervecera brasileña Brahma.

En muchos sentidos Brahma es un ejemplo destacado de su modelo de negocios. En 1999 la utilizaron para adquirir a la rival local Antartica. Luego fusionaron esa compañía con la belga Interbrew, que a su vez adquirió Anheuser-Busch y, ocho años más tarde, SABMiller. Durante el proceso convirtieron una empresa brasileña de US$ 60 millones en una locomotora con actividades en unos 50 países. Cada fusión les produjo más ahorros y, durante un tiempo al menos, grandes ganancias. En su momento culminante el conglomerado, llamado Anheuser-Busch InBev, llegó a valer US$ 260.000 millones.

Solo después del rechazo de Unilever empezó Lemann a restar importancia a la reducción de costos, que por mucho tiempo fue el eje del modelo 3G. La nueva clave es el crecimiento de la facturación: producir y vender productos que la gente de verdad quiera. En junio pasado Lemann admitió que su programa de capacitación de directivos se había vuelto "anticuado".

"Formábamos gente para reducir costos, eficiencia y logística", dijo en una rara entrevista en CNN Brasil, "y no en marketing, innovación y creación de cosas en un mundo digital".

Puede que esa revelación llegue demasiado tarde para salvar a Americanas. Y gran parte del resto del imperio de Lemann está en dificultades. Las acciones de Kraft Heinz y Anheuser-Busch se hundieron un 55 por ciento desde sus picos en el decenio pasado. Restaurant Brands International Inc., que incluye a Burger King y Tim Hortons, perdió un 14 por ciento.

Mientras tanto, Buffett ya no habla mucho en público de Lemman. La última vez que se trató la fusión Kraft-Heinz en una asamblea anual de Berkshire Hathaway Inc fue en 2019. Buffett siguió protestando que el precio del acuerdo había sido demasiado alto. "Cometimos ese error", dijo. Pero el veterano socio empresario Charlie Munger distinguió en el episodio la silueta de una lección más grande. El arco que había trazado 3G -una operación exitosa tras otra, seguidas por un fracaso resonante al final- es normal "en un lugar grande con muchos jóvenes que quieren enriquecerse rápido", señaló. "Deben tener cuidado. Es tan fácil tomar las buenas ideas y llevarlas a excesos desgraciados".

Esta nota se publicó en el número 351 de revista Apertura.