Estrategias

Cómo reducir costos y crecer: las 5 claves de las empresas que lo logran pese a un contexto adverso

Un estudio de PWC consideró que la reducción de costos ante un escenario adverso y con mirada de corto plazo, a la larga resulta contraproducente para la fortaleza de la compañía. Cómo encarar una transformación que permita sobrellevar el momento y prepararse mejor para el futuro

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 En escenarios de dificultades macroeconómicas como las actuales, cuando las empresas desarrollan sus programas de reducción de costos y los implementan apresuradamente, hay poco debate sobre la estrategia del gasto.  Si bien puede tener resultados para la coyuntura, en general el riesgo es que dejan de crecer y pierden rentabilidad en los años posteriores.

Un trabajo de la consultora global PWC señaló que la vieja receta de reducción de costos ante la adversidad brinda cierto grado de control en momentos en que muchas cosas parecen estar más allá del alcance de la organización, pero se convierte en una visión estrecha de buscar ahorros a corto plazo que acarrear consecuencias en el largo.

 "La mayoría de las empresas que reducen costos dejan de crecer y pierden rentabilidad en los años posteriores a estos programas. Sin embargo, un grupo de empresas logra crecimiento de ingresos y rentabilidad superiores a la media de sus industrias-es decir, salen fortalecidas después de una transformación estratégica de costos" comentó Carlos Scavo, director de Strategy& de PwC Argentina.  

Un estudio de varios años

Para comprender este fenómeno, PwC realizó un estudio de las 201 empresas más grandes del mundo, y de la región, que implementaron mejoras de eficiencia entre 2015 y 2018 para evaluar los resultados a largo plazo, e identificó un grupo que logró mejoras de corto plazo y debilitó sus resultados a futuro, y otro que salió fortalecido.

De esas empresas, 125 (62%) lograron un crecimiento de ingresos y una rentabilidad inferiores al mercado en los 3 años posteriores hasta 2021. Sus ingresos se mantuvieron relativamente estables, cayendo un 0,6%, en promedio, y su EBITDA cayó un 8,3%. 

A pesar de las mejoras anteriores en sus márgenes, sus esfuerzos finalmente no tuvieron éxito porque perjudicaron sus resultados futuros. Esto podría catalogarse como una típica reducción operativa de costos que no tuvo un abordaje estratégico por detrás que permita sostener una ventaja competitiva a futuro.

Por otra parte, 76 de esas 201 empresas tuvieron un mayor crecimiento de ingresos y márgenes en el período de 3 años posteriores. En promedio, sus ingresos aumentaron un 16,8% y su EBITDA un 6,8%. 

Esto podría catalogarse como una transformación estratégica de costos en la cual el abordaje se plantea como parte de la estrategia de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible a futuro.

La premisa empresaria ante la crisis es reducir costos sin poner en riesgo el crecimiento de largo plazo

Las claves de la transformación

Para tener éxito en la transformación de costos, es necesario aplicar esta lente a cada proyecto, línea de presupuesto y función que permita observar la estructura de costos estratégicamente, y ese proceso comprende cinco elementos fundamentales:

  • Conexión de costos con resultados: Cada peso gastado se considera una inversión en la creación de valor para los clientes y en las capacidades necesarias.
  • Simplificación radical: Las empresas a menudo dan por sentado que sus actividades son las adecuadas y realizan ajustes incrementales en lugar de adoptar una mirada más audaz y holística sobre qué negocios, líneas de productos, SKUs, operaciones o actividades de soporte deberían ser parte de su futuro. 
  • Revisión de cadenas de valor con foco en digitalización: al revisar las actividades que insumen los recursos, innumerables empresas encuentran que tienen gente, tiempos y capas de complejidades dedicados a varias actividades, reportes y controles que se realizan porque alguna vez fueron necesarios, pero en realidad hoy ya no.
  • Reevaluación del trabajo propio y del ecosistema: Crear nuevas capacidades diferenciales no es barato; hay mucha tecnología, datos y personas involucradas. Las empresas más destacadas reconocen en cuáles capacidades deben diferenciarse y consideran la externalización de otras actividades.
  • Construcción de un sistema de gestión sostenible centrado en costos: La reducción de costos no debe ser una respuesta única a una desaceleración económica, sino una parte integral de gestión diaria.

El proveedor como socio del cambio

"Un tema recurrente que vemos en nuestra práctica en Latinoamérica es la optimización de procesos en los que participan proveedores o contratistas. Generalmente, los mayores impactos no se logran mediante negociaciones y compulsas de precios, sino revisando junto con los proveedores la manera en la que se realiza la actividad" añadió Scavo.

Al llevar adelante esta estrategia, muchas veces surgen maneras de consumir menos tiempo, personal o insumos y a la vez mejorar la calidad de esas actividades o servicios, minimizando el costo global de mantenimiento para ambas compañías.  

"Los líderes de las organizaciones sabrán que han progresado cuando los costos no sean un tema negativo que solo ocupa a algunos pocos en la organización, cuando el presupuesto refleje realmente las decisiones estratégicas y cuando toda la empresa aprecie el valor de cada inversión o costo. Es una manera de transformar la empresa y dar forma a su futuro", explicó el analista.

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