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En el contexto actual, el liderazgo se redefine como el principal motor de la transformación organizacional. Referentes de recursos humanos y gestión de talento en grandes empresas coincidieron durante el evento Marca Empleadora y Talento, organizado por El Cronista y la revista Apertura la semana pasada, en que los líderes deben priorizar la empatía, la construcción de vínculos de confianza y la capacidad de adaptarse a realidades cambiantes para potenciar los equipos y el desempeño laboral.

Diego Sebastián Sívori, Culture & List Manager de Great Place to Work, remarcó el valor creciente que tiene el vínculo entre los líderes y los colaboradores. “Las organizaciones están buscando líderes que construyan vínculos de confianza con las personas. Que puedan construir empatía, que puedan ser facilitadores, que a veces es un skill que cuesta encontrar y que lleva todo un proceso de aprendizaje”.

Sívori detalló que el líder debe facilitar el trabajo diario para que las personas encuentren su mejor potencial. “La clave es el aspecto vincular entre la organización y la persona. El líder es ese vector a través del cual la empresa necesita entender cómo construye liderazgo y cómo está ese equipo en función de la salud, la empatía y la productividad”.

En ese sentido, el ejecutivo destacó que se trata de un verdadero proceso de transformación, porque “no solo es necesario ser un buen coordinador de tareas, sino construir este tipo de vínculos”.

La experiencia depende del líder

Gonzalo Rocha, vicepresidente de recursos humanos para Latinoamérica y el Caribe de Wyndham Hotels & Resorts, puso el foco en el impacto del liderazgo en la experiencia laboral.

“Entre el 50% y el 60% de la experiencia de un colaborador depende del liderazgo, independientemente de la compañía para la que esté trabajando. Está moldeado el día a día por el líder. Muchas veces las personas toman las decisiones de irse o llegar a una compañía por quien es su líder”, dijo.

La mirada sobre el liderazgo también se transforma desde los desafíos propios del negocio. Cecilia Bulleraich, Integrated Talent Management Manager de Philip Morris International, explicó que la compañía atraviesa una reconversión profunda: “PMI quiere dejar de ser una tabacalera y dejar de vender cigarrillos convencionales para pasar a vender productos libres de humo”. Bulleraich vinculó el liderazgo a la capacidad de navegar este cambio: “Nuestros líderes tienen que saber manejar la realidad, pero también van a tener que liderar el futuro que es nuevo. Esto no es una capacidad técnica, sino crítica. Hay que saber interpretar nuevas realidades y seguir comprometiendo equipos”.

Jonathan Silberstein, CHRO de Grupo IRSA, relató cómo el negocio de los centros comerciales también enfrenta una transformación. “Hace 10 años pensábamos el negocio de centros comerciales como un negocio en el que la gente iba a comprar ropa o electrodomésticos. Pero hoy somos un lugar de experiencia, de ir a vivir. Dot, por ejemplo, ya no es un lugar a donde la gente va a comprar ropa, sino que van a vivir una experiencia”.