Por Sebastián De Toma 

La industria del petróleo y gas ha sido históricamente más lenta en adoptar tecnologías avanzadas en sus procesos, y actualmente compite cada vez más con el sector de energías renovables, que se estima tendrá un valor de US$ 1,1 billones para 2027, según distintos informes del sector. Para mantenerse competitivas, las empresas de petróleo y gas necesitan mejorar su infraestructura existente y considerar la implementación de nuevas y evolutivas tecnologías en sus sistemas y procesos de negocio. Aprovechar la transformación digital garantizará que las compañías de petróleo y gas mantengan su cuota de mercado. 

La tecnología mejorada para el sector del petróleo y gas ayudará a los operadores y empresas a abordar los nuevos desafíos. Las mejoras recientes en tecnología para la industria incluyen avances en robótica, inteligencia artificial (IA), big data y computación en la nube. La introducción de más Automatización Robótica de Procesos (RPA, por sus siglas en inglés) reducirá el error humano y el riesgo. 

 La tecnología de computación en la nube mejorada aumentará la seguridad, ya que los ciberataques continúan en aumento. La adopción de tecnología IA mejorará la visibilidad de las operaciones, el análisis de big data y la productividad administrativa. 

A este panorama se enfrenta el CIO que este año resultó distinguido por sus pares, Eduardo Martínez, que está en Raízen -una joint-venture entre Royal Dutch Shell y el Grupo Cosan de Brasil y cuyo primer negocio internacional fue comprar la operación de downstream de Shell en la Argentina- desde finales de 2018. Martínez llegó, tras varios años de ser el líder de tecnología de la firma citrícola San Miguel, para "refundar el área de TI", que antes se daba de manera centralizada en distintos lugares del mundo. "El desafío era espectacular porque fue casi empezar de cero, había que desarmar todas las provisiones que llegaban desde afuera y crear un equipo local. No fue solamente tomar el control de lo que había, sino refundar toda el área, hasta tuvimos que suspender servicios al principio del proceso". 

Martínez destaca el apoyo que tuvo desde la compañía, dado que esta confía mucho en "el poder de la tecnología para diferenciarse y ser mucho más competitiva", por lo que se embarcaron en un viaje de transformación digital al 100 por ciento, en una compañía en la que -dice- son "más o menos 1500 personas en la compañía principal, otras 1500 en una subsidiaria que atiende 50 estaciones de servicio que son propias". Además, tienen otras 870 estaciones de servicio que son de terceros en las cuales venden combustibles, lubricantes en modo retail y en modo B2B. Tienen como clientes a automotrices, compañías de navegación, compañías navieras, compañías de obra por asfalto y también las tiendas de conveniencia que están en las estaciones de servicio, que también amplían el tipo de productos y servicios que venden. 

Por supuesto, para realizar tamaña transformación tecnológica, lo más importante -después del apoyo irrestricto de la compañía- es el equipo que la lleva a cabo. "Tenemos la suerte de que nos ‘allocan' el esfuerzo en términos de recursos y personas, para hacer lo que nos proponemos y para mí eso, en la Argentina, es como trabajar en Disney". Justamente esto es lo que le cuenta Martínez a quienes buscan integrar al equipo y en general no tienen problemas para llenar los huecos que una rotación más bien baja va dejando. "Contarles el proyecto es la herramienta más fuerte que tenemos." 

No todo es color de rosa a la hora de encontrar el personal que necesitan, siempre hay puestos que generan dificultades. En el caso del equipo de Martínez, los desafíos llegan del lado del análisis de datos, BI y todo lo que refiere a metodologías ágiles: "Esa es muy nueva -dice-, hay poco y está muy demandada; competís con algunas prácticas de mercado que no sé si son las mejores", aclara. "A veces, el trabajo remoto que ponen muchas empresas como algo positivo no te ayuda a desarrollar una cultura de trabajo; trabajamos más, estamos más conectados desde casa pero somos menos productivos". 

Edad: 55
Estado civil: casado, 2 hijos
Hobbies: cine, música, lectura, tenis, fútbol y paddle 

Dentro de Raízen, Martínez tiene a su cargo cinco áreas, una se llama Digitalización de negocios, que se encarga de ser la interfaz con las otras áreas, son los que guían y gestionan la agenda digital de la compañía; otras es Productos y Plataformas digitales, el viejo Aplicaciones o Desarrollo, que tiene consigo a las las plataformas tradicionales, ERP, CRM, todo lo que se venda como paquete, y dentro de esta también están digitales, las apps y todo el desarrollo que hacemos de cara al cliente para diferenciarnos de la competencia, y finalmente el área de BI. Después hay un área de Tecnología y Operaciones que tiene Arquitectura, lo que es Telecomunicaciones e infraestructura, Gestión de usuarios y Mantenimiento de aplicativos, que lo tengo separado del área de desarrollo. "O sea, tengo los proyectos por un lado y la operación de la compañía por otro, para que no compitan", detalla el CIO. "Tengo una Digital PMO que se encarga de todas las cuestiones de metodología, digital, gestión del budget y de indicadores cruzados de toda mi área y también tengo Ciberseguridad a cargo." 

También tiene mucha consultoría, sin un número exacto porque se define por proyecto. "Trabajo con mucha sinergia con mis colegas de Brasil, a veces hacemos desarrollos conjuntos y tomó servicios de ellos, a veces ellos de acá para Brasil. Tratamos de ganar alguna velocidad con el tiempo que Raízen tiene ya en Brasil, que empezó cinco años antes que nosotros. Estos primeros años, que fueron de mucho de catch-up con ellos, ahora estamos en un lugar en el cual a veces tomamos nosotros e implementamos acá y se lo llevan ellos y eso funciona muy bien".

 La importancia del esfuerzo 

Martínez nació en 1968, el mismo año del mayo francés, pero en la Argentina. Y ya a los 15 años estaba trabajando como empleado administrativo no porque lo necesitara, explica, sino porque sus padres "creían en la cultura del trabajo". A los 18, en 1988, entró en lo que en aquel momento era el Banco Río y allí comenzó su carrera en tecnología, en el área de Control de procesos dentro de Sistemas. 

Luego sobrevinieron tres años en dos consultoras. "Una estaba más dedicada a lo que era a lo tradicional de auditoría y entré al departamento de informática que estaban creando", relata. Luego empezó lo que él llama su "carrera más fuerte y extensa, profundamente en TI". Primero estuvo siete años en Accenture: inicialmente en el área de Utilities, implementando soluciones en telefónicas, en compañías de luz y de gas; después en el área de banca, implementando core bancarios en Banco Mercantil, Banco Francés, Bank Boston y también en el área de estrategia desarrollando compañías como Coelsa. En el año 2000, pegó el salto al Grupo Clarín, cuando allí se estaba creando Ciudad Internet y desarrollaban un área de consultoría en negocios o proyectos de Internet que excedieran la conexión. "Ahí hice proyectos de lo más variados, desde sitios institucionales a sitios tradicionalmente de publicidad de compañías, a soluciones un poco más complejas como un homebanking o un sitio de compras y licitaciones. Después llegó el proyecto más divertido de mi vida, hacer un casino online", comenta el ejecutivo. 

Más cerca en el tiempo, entre 2002 y 2006, pasó a OSDE, primero como CIO de la compañía de turismo del grupo que se llamaba Interturis, que se estaba creando, y tras un año y medio, pasó a ser el subgerente de Sistemas de todo OSDE Binario. Luego llegó el turno de Philips Morris, hasta 2012, como gerente regional de Planificación de IT para toda Latinoamérica Sur durante los primeros dos años, y después pasó a ser gerente de Sistemas para marketing y ventas, donde toda la publicidad -ante la imposibilidad de hacerlo en vía pública o en TV, radio o revistas- se canalizaba a través de la tecnología. Relata: "Ahí tuve un montón de proyectos súper divertidos orientados a la venta, no solo para nosotros colectar datos de consumidores sino también desarrollar paquetes especiales que fueran el ticket de entrada a un evento, o poner un cupón para redimir en los paquetes y después subastar, a través de Internet, guitarras intervenidas por Cerati o ese tipo de cosas. Muy apalancado en la tecnología en una industria que no tenía otra manera de poder vender o hacer marketing si no era a través del mundo digital, ahí aprendí un montón de cómo apalancar mucho un negocio del modo tecnológico". 

Finalmente, antes de desembarcar en Raízen, se desempeñó como CIO en la citrícola San Miguel, y allí tuvo el desafío de -un poco como le sucedió en su puesto actual de armar un área global de tecnología para la Argentina, Sudáfrica, Perú y Uruguay y profesionalizarla todo lo posible, "llevar tecnología a una industria bastante poco tecnológica que ahora recién está empezando a explotar fuerte como es el mundo del agro", en palabras de Martínez.  

Los proyectos más amados 

A lo largo de toda su carrera profesional, Martínez tuvo varios desafíos, como los ya mencionados en Raízen, OSDE, Philip Morris y San Miguel. Particularmente, hay tres proyectos que él destaca tanto desde lo profesional como lo humano. El primero fue el cambio de método comercial en Ecuador para Philip Morris. "Teníamos distribución indirecta y pasamos a directa, en vez de tener y hacer una factura a un distribuidor que se encargaba de repartir los cigarrillos, salíamos nosotros con camionetas y dispositivos móviles y hasta impresoras en las camionetas y le vendíamos directamente al punto de venta", recuerda. "Eso implicó desarrollar toda la logística, todos los sistemas back end que pudieran capturar esos resultados y todo el front end del punto de venta móvil en ‘camionetitas' con personas que iban y venían en los kioscos directamente los cigarrillos. Fue un proyecto súper desafiante porque era cambiar un método de trabajo, un método de venta completo en un negocio que no podía parar y no podías caer de stock", cierra. 

Raízen Argentina 
Es un joint-venture entre Royal Dutch Shell y el Grupo Cosan, de Brasil 
- Empleados: más de 2500
- Flota: más de 350 para la distribución de combustible
- Estaciones de servicio propias: más de 860 
Es la segunda empresa de combustibles en participación de mercado. Comercializan 4 millones de m3 de combustible al año

En segundo lugar, destaca justamente el desarrollar el área de tecnología global en San Miguel, que implicó la reimplementación del todo el ERP en cuatro países en simultáneo. Apunta: "Fue decir ‘hoy apago, prendo y pum, salimos en todos los países al mismo tiempo'. Implicó también cambiar mucho el método en que la compañía operaba y que significó un cambio muy grande en el uso y la visión de la tecnología allí dentro, que el leitmotiv era ‘muchachos, dejemos de usar la tecnología como la máquina de escribir, dejemos de usarla para registrar lo que pasó y usémosla para gestionar, para mover la compañía tecnológicamente'". 

Y, claro, en tercera instancia menciona el proyecto al que le dedica sus días en este momento. El programa de transformación digital que está haciendo en Raízen. "Es súper ambicioso, porque fundamentalmente es un cambio cultural, es convertirnos en una compañía data driven", cuenta. "Lo principal es el cambio y la implementación del ERP, movernos a SAP en toda la compañía. La habilitación de la toma de pedidos remoto para nuestros dealers, imagínate que tomábamos pedidos por teléfono hasta hace cuatro años", agrega, todavía algo asombrado. Además, menciona la implementación de Shellbox que es el primer producto digital que tiene la compañía. "Esto de hacer proyectos de metodologías ágiles, estar tocando y cambiando y poniéndole features todo el tiempo en una compañía muy de ingenieros, que estás acostumbrado a moverte en el mundo físico y que vos tenés que decir ‘decime qué me vas a dar por tanta guita y por cuánto' y yo digo ‘no, no lo sé porque le estoy preguntando al cliente todo el tiempo'. Culturalmente es un golpazo enorme", argumenta.

Esta nota se publicó originalmente en el número 357 de revista Apertura.