¿Por qué es que nos cuesta tanto innovar?

Se necesitan líderes que asuman el riesgo de fallar, que transformen el fallo en oportunidad de aprendizaje y así aumenten la resiliencia de sus equipos.

Sin lugar a duda, podemos decir que, en los últimos 15 años, la innovación ha ingresado en la agenda de las empresas de una manera sustancial. Sin embargo, los líderes o dueños de pymes se han encontrado impelidos, de buenas a primeras, a afrontar el desafío de la innovación.

Si bien han aparecido distintos enfoques estratégicos y metodologías que fueron abrazados por las organizaciones, una gran proporción de las empresas no ha logrado el objetivo en forma satisfactoria. 

Esta observación está plasmada objetivamente en el informe de competitividad 2019 del Foro Económico Mundial -puntualmente en el capítulo de innovación- donde la Argentina figura en el puesto 56 sobre 141 países, con un score de 41,7 puntos sobre 100. A pesar de que esta posición es casi histórica, flotamos en un nivel muy bajo para nuestra potencialidad.

Con más de 30 años de experiencia de trabajo en el tema en posiciones ejecutivas, y también como profesor y consultor, he observado un centenar de empresas de todo tamaño y, en casi todas, he encontrado los mismos inconvenientes a la hora de innovar: falta de apertura mental a las nuevas oportunidades tecnológicas y de actitud para explorar terrenos desconocidos; ausencia de impulso para experimentar; demasiada aversión al riesgo de fallar, viendo el fracaso como algo negativo; excesiva comodidad dominada por los modelos mentales ya construidos, que impiden abrazar la incertidumbre de generar y probar nuevos conceptos de producto y/o servicios; y falta de conexión de las empresas con la ciencia y viceversa.

Gran parte de estos frenos son producto de una educación deficiente, pero también se han profundizado a causa de un modelo de gestión anticuado y de mediados del siglo XX.

Gestionar la innovación requiere nuevos líderes que den ejemplo y estén dispuestos a desafiar los preconceptos existentes en las empresas y a plantear nuevos desafíos. Líderes que fomenten la curiosidad, generen las condiciones para explorar con libertad y autonomía, abrazando la incertidumbre sin que ella nos paralice ni se transforme en un elemento nocivo. Muy por el contrario, sintiendo cierto sabor amable al trabajar en el terreno incierto.

Se necesitan líderes que asuman el riesgo de fallar, que transformen el fallo en oportunidad de aprendizaje y, de ese modo, aumenten la resiliencia de sus equipos. Esto requiere que el líder cree espacios con seguridad psicológica para que los empleados liberen su creatividad, para que esta fluya de manera más dinámica. Al mismo tiempo, debe conformar equipos de innovación heterogéneos para ampliar las perspectivas, alentarlos a experimentar; no validar lo que ya sabemos, sino descubrir nuevos conocimientos.

En palabras del filósofo John Armstrong, "nosotros no buscamos afanosamente nuevas piezas de información, sino información que valide nuestros modelos mentales". Por ello, es necesario desarrollar redes de trabajo más allá de la organización para conformar ecosistemas abiertos (con proveedores, competidores, universidades, consumidores, etc.), con el propósito de ampliar constantemente la visión de nuestros equipos y que se pueda generar polinización cruzada entre el exterior de la empresa y el interior, despertando chispas imaginativas que puedan derivar en innovación.

El rol del líder que gestiona innovación va más allá de contratar una capacitación para que la gente tenga una metodología para innovar. Su rol fundamental es trabajar en generar la cultura innovadora, creando un clima y una actitud que aumentará las probabilidades de que la innovación fluya más adecuadamente.

El autor es Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral.


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