La expansión de Vaca Muerta está transformando la escala de la operación energética argentina. La actividad no convencional continúa creciendo y alcanzando nuevos niveles, con más pozos, equipos, contratistas e infraestructura. Según informe de medios, solo durante el primer semestre de 2026 se realizaron 14.958 etapas de fractura y junio marcó un récord mensual de 2.760, reflejando la intensidad que está alcanzando la actividad. Pero crecer también implica enfrentar una operación cada vez más compleja. Ese mismo informe agrega que 1.029 etapas quedaron sin ejecutar por cuellos logísticos y dificultades en las coordinaciones de agenda.

En este contexto, el desafío de las compañías ya no pasa únicamente por producir más. También consiste en encontrar nuevas formas de hacerlo con mayor eficiencia, optimizar recursos, reducir costos y aumentar la productividad.

En una operación de gran escala, la competitividad no se define solamente en las grandes decisiones de inversión o en la incorporación de nueva infraestructura. También se juega en las actividades diarias que suceden en campo. Entender qué tareas se están realizando, cómo se están ejecutando, qué recursos requieren y dónde se producen demoras o desvíos puede marcar una diferencia significativa. Lo mismo ocurre con la gestión de contratistas, cuya participación e integración es pieza fundamental en casi todas las actividades que sostienen la operación.

Tiempos improductivos, recursos utilizados de manera ineficiente, actividades que se repiten, demoras en la ejecución o dificultades para medir el desempeño de determinados servicios pueden generar un impacto acumulado sobre los costos y la productividad de la operación.

Hoy esa lógica está en el centro de la agenda del oil & gas argentino. YPF avanza en operar bajo una “cultura de productividad” con Toyota Well; Tecpetrol logró bajar los tiempos de perforación de un pozo de 40 a 18-20 días aplicando monitoreo en tiempo real; Vista redujo su lifting cost apoyándose en disciplina operativa más que en un cambio tecnológico puntual. En los tres casos, el resultado que finalmente se publica es la consecuencia visible de un proceso invisible: miles de personas cambiando, paso a paso, la forma en que hacen su trabajo. Por eso, ganar eficiencia requiere primero entender qué está ocurriendo realmente. La eficiencia no se compra, se construye.

Hace algunos años lideré un proyecto en el que rediseñamos procesos de trabajo para distintas actividades que ocurrían tanto en los pozos como en las oficinas. El objetivo no era tecnológico, era de negocio: optimizar los servicios brindados en campo y, en particular, reducir los tiempos de certificación de esos servicios. Después de meses de análisis, re-diseño del proceso, selección y compra de un software especializado, llegó el momento crítico: implementarlo en la operación. El desafío no estaba en instalar el sistema, sino en lograr que supervisores, operadores y equipos administrativos cambiaran sus hábitos de planificación, coordinación, registración y certificación, muchos de ellos sostenidos durante años por costumbre más que por necesidad.

Este tipo de situaciones también plantea una discusión relevante sobre el rol de la tecnología. Frente a la necesidad de contar con mayor seguimiento o control, la primera reacción suele ser buscar una nueva herramienta. Pero incorporar software o una tecnología no siempre resuelve el problema. Es necesario comprender qué proceso se busca mejorar, dónde están las principales ineficiencias, qué información hace falta para tomar mejores decisiones y qué necesita para lograr una adopción disciplinada. Sin una estrategia de adopción centrada en las personas, corre el riesgo de convertirse en una herramienta brillante… pero sin impacto real.

En el fondo, la lección aprendida es: la tecnología no sustituye la gestión del cambio humano; la amplifica o la bloquea, dependiendo de cómo se integre en la cultura. Por eso, más que preguntarnos “¿qué hace esta herramienta?”, deberíamos preguntarnos “¿cómo lograr que las personas se sientan capaces de usarla y quieran sacarle provecho?”.

Por eso, antes de elegir una herramienta, resulta clave realizar un diagnóstico de la operación. Analizar los procesos, identificar las brechas y entender las necesidades reales del negocio permite definir con mayor precisión qué capacidades tecnológicas son necesarias y qué solución puede acompañar mejor los objetivos de la compañía.

En una etapa de crecimiento como la que atraviesa el sector energético, esta discusión adquiere una importancia cada vez mayor. La escala seguirá creciendo, pero también lo harán las exigencias sobre costos, productividad y competitividad.

Reducir costos no significa necesariamente hacer menos. Muchas veces implica eliminar ineficiencias, optimizar la utilización de los recursos. Aumentar la productividad no significa únicamente incorporar tecnología, sino antes disciplinar el proceso y consecuentemente la adopción. Ésa es verdaderamente la construcción de la eficiencia.

La oportunidad de crecimiento es enorme. Pero para sostener esa expansión y consolidar una operación cada vez más competitiva, las compañías también deberán mirar hacia adentro: en las decisiones cotidianas, en la forma en que se gestionan los recursos y en la capacidad de mejorar, día a día, lo que ocurre en campo.