MANAGEMENT

El reto de transfomar la empresa al ritmo de los cambios del entorno

El desafío de la agilidad transforma el liderazgo, obligado a convertirse en más humano.

El célebre Ram Charam decía que una cultura de innovación es aquella que transforma constantemente una empresa al mismo ritmo que el cambio externo. Pero analizando los tiempos que corren (que el Army War College de Estados Unidos definió como VUCA, por volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), es tan complejo definir el sentido de los cambios, como el origen de los mismos, dificultando a las organizaciones el logro de sus objetivos de prosperar en mercados en constante transformación.

Precisamente, hablar de mercados es hablar de personas: consumidores que tienen nuevos hábitos, trabajadores que resignifican el sentido de su trabajo, usuarios que demandan nuevas experiencias digitales, vecinos que esperan nuevos compromisos de las empresas de su comunidad.

Paradojalmente, en el mundo actual el poder de las personas es cada vez más fuerte, como también lo es la falta de conciencia acerca de ese enorme poder y, por tanto, de cómo ejercerlo. Este "poder" se origina en tres características del tiempo actual: la desinstitucionalización, la individualización y la convergencia.

Muchos sociólogos sostienen que el mundo atraviesa un proceso de desinstitucionalización para hacer referencia a las dificultades de legitimación de las instituciones de la "modernidad", en el contexto de un mundo donde muchos conceptos tradicionales se encuentran en plena redefinición.

Esto va desde la moneda (sólo ver los debates en torno a los medios digitales y las criptomonedas), y la crisis ambiental (que plantea una nueva noción acerca de la inmediatez del cambio climático), hasta la transformación del trabajo, por citar algunos.

Se trata en general de aspectos esenciales para la vida humana en sociedad, que están en plena redefinición, sin encontrar aún un estado de "estabilización". Podríamos afirmar que, es muy difícil adecuar las instituciones a un sistema de vida que aún no está definido. La empresa y el mercado son, desde este punto de vista, instituciones.

Frente a esta incertidumbre (y consecuencia de ella), donde la fe en las instituciones como respuesta a las variadas necesidades de la vida humana baja a picos históricos, es que el ser humano cobra un valor singular como actor. Ante un mundo que presenta, a la vez, una mayor incertidumbre y un mayor abanico de opciones, los seres humanos se ven compelidos a elegir (ya sin la "ayuda" de las instituciones) entre una amplia gama de oportunidades. La identidad pasa a ser una "búsqueda" más que una "definición". Sin las instituciones para "homogeneizar" pautas de comportamiento, valores e identidades, se configura una fuerza hacia la divergencia (proceso que también sociólogos como Bauman y Beck denominan como un proceso de "individualización").

Sin embargo, el rol ordenador que dejan las instituciones no queda vacante: lo asumen las fuerzas de la globalización; y es lo que permite lograr una convergencia, a nivel del individuo, basada en que las personas, sean empleados, consumidores, usuarios o vecinos, convergen en sus expectativas (laborales, digitales, ambientales, etc.).

De allí la emergencia del concepto de "empresa social": las empresas son evaluadas por sus relaciones con sus empleados, clientes y comunidades. La sostenibilidad de los modelos de negocio requiere cumplir no sólo con las expectativas de los accionistas o propietarios, sino también de ese abanico más amplio de actores que tienen distintos roles en relación a la empresa. Es el poder del individuo que, al usar distintos "sombreros", converge en sus expectativas y termina ordenando las prioridades estratégicas.

Liderar organizaciones en estos contextos es un ejercicio que exige aplicar a pleno el axioma del pensamiento estratégico: pensar lo nuevo es pensar de nuevo. Lo nuevo es lo desconocido, pero también lo impredecible acerca de la profundidad e impacto de las tendencias más visibles que afectan los mercados.

El reto es transformar la empresa al mismo ritmo que el cambio, ya no "externo", sino cambio a secas, porque en la era de las expectativas convergentes no existe una frontera precisa entre lo que demanda un stakeholder u otro. Esto es así porque un empleado demanda la mejor experiencia digital que conoce, un consumidor exige el mismo cuidado del medio ambiente que demanda un vecino, y la lista sigue. Frente a este panorama, los líderes tienen el desafío de la agilidad para comprender el contexto (mercados, comunidades, etc.) y transformar sus organizaciones, balanceando las demandas de experiencias de sus "stakeholders" con la misión. No debe mirar "lo externo", debe mirar a "la gente".

Este "pequeño" desafío tiene un efecto transformador hacia el liderazgo: además de requerir maestría en las competencias de gestión de la "complejidad" (resolución de problemas, manejo de la ambiguedad), demanda notablemente aquellas relacionadas con la "sensibilidad" (escucha, feedback, autoconocimiento, autocontrol), y la "colaboración" (trabajo en equipo, empowerment).

En suma, se requiere un liderazgo más humano para lograr la agilidad necesaria que permita comprender los cambios en las expectativas de las personas, en la era de la convergencia.

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