Quién es la heredera millennial de los Rothschild que hace vinos con Catena

Quién es la heredera millennial de los Rothschild que hace vinos con Catena

Con 31 años, Saskia de Rothschild es la primera mujer en presidir el directorio de Domaines Barons de Rothschild, la bodega detrás de Chateau Lafite, uno de los vinos más cotizados del mundo. Presentó la 15° cosecha del vino que elabora en el país con Nicolás Catena

Saskia de Rothschild llega a la  Embajada de Francia un poco apurada. Conoce bien el lugar: su primera nota como periodista en la Argentina fueron los trabajos de renovación del ex Palacio Ortiz Basualdo. Rothschild predica un estilo (un poco) más descontracturado de lo que indica la tradición aristocrática familiar, y eso se refleja desde la forma en que habla hasta la ropa que eligió (un vestido negro de guipur y unas botas de gamuza marrones) para la cena que se realizará unos minutos después, en el marco de la  presentación de la 15° cosecha de Bodegas Caro, el proyecto conjunto de las familias Rothschild y Catena, que cumple 20 años.  

 

Rothschild vivió un año y medio en la Argentina, luego volvió a su Francia natal, viajó a la India y África, trabajó para el New York Times… “Estuve por todas partes y muy entretenida”, resume. Sin embargo, sin importar en qué parte del mundo estuviera viviendo, todos los eneros, desde 2010, volvía a Burdeos para el assemblage de Chateau Lafite, el tesoro más cotizado de  Domaines Barons de Rothchild (DBR), la compañía que su padre, el barón Eric de Rotshchild, dirigió hasta 2017. Ahora Saskia es la primera mujer en liderar la empresa familiar.     

De periodista a primera presidenta de DBR, ¿por qué decidió asumir este nuevo desafío?
La razón por la cual me interesaba es porque siento mucho afecto por los lugares en los que tenemos viñas, ya sea en Chateau Lafite, en Chile o en la Argentina. Y mi objetivo era continuar desarrollando y protegiendo estos proyectos y a la gente que trabaja en ellos. Era un objetivo muy de cuidar. Hoy en día todos dicen que las mujeres tenemos que ser agresivas para llegar y yo nunca tuve esta estrategia: me parece que tenemos que proteger un lado más dulce, más tranquilo y abierto. Y  eso es lo que estoy intentando promover desde el modo como trabajo, un management muy de diálogo, muy integral, donde tomamos decisiones juntos. Es verdad que en nuestra junta directiva son todos hombres mayores de 45, pero eso no me incomoda porque muchas de estas personas me han visto crecer -he estado al lado de mi papá y en el campo desde chica-, así que son muy benevolentes conmigo. Y creo que eso también hace que mi rol y esta sucesión de mi padre se haya hecho de un modo bastante natural.

¿Qué es lo que se propone conseguir mientras esté al mando de la compañía?
Tenemos una familia de bodegas por el mundo y lo más importante para mí hoy es que cada bodega tenga su identidad propia y que puedan realmente tener una imagen, una historia y un reconocimiento por la calidad de sus vinos. Eso es lo que estoy empujando mucho hace dos años: hablar con las personas que trabajan y preguntarles qué quieren contar, qué es nuestro vino, por qué es diferente de otros. Nosotros nunca fuimos buenos en marketing: somos más del campo -que es la base de todo-, del esfuerzo, del hacer el mejor vino posible, pero después somos muy discretos en el modo de comunicar. Ahora necesitás marketing, y lo vemos con nuestro vino chileno, con nuestro vino argentino... El segundo gran objetivo tiene que ver con el medio ambiente. El desafío de mi padre cuando empezó, en el '76, era la innovación científica, tener moléculas para poder tratar la viña. Ahora es lo contrario: cómo tener la menor cantidad de moléculas posibles y ser muy protector de la naturaleza, de nuestros viñedos, de la gente que trabaja en nuestras fincas y de la gente que bebe nuestros vinos. Y ese es mi desafío más grande. Hace 15 años que estamos trabajando mucho en eso, pero ahora queremos llevar esto todavía más lejos. Y también es tomar un riesgo, porque ir en esta dirección para proteger el medio ambiente tiene un riesgo.

¿Cómo es tratar de implementar cambios en una empresa con 150 años de tradición en la industria vitivinícola?
Al principio quería hablar muy rápido, cambiar cosas. Pero aprendí a observar y entender. Esa fue mi lección más grande: realmente tomarme el tiempo y esperar. Además, en el mundo en el cual estoy, son tiempos muy lentos: la decisión de cambiar, por ejemplo, una parcela de viña que no está produciendo bien tiene un riesgo porque no va a producir por algunos años, y sabré si fue una buena decisión 7 años después. Eso también es algo que me encanta: somos discípulos de la naturaleza y de su ritmo. Obviamente por el lado comercial todo va muy rápido, con las modas de vino y demás, pero al final lo que hacemos es producir vino que viene de la tierra y que depende del clima. Es verdad en Francia y también acá. Para mí eso nos da mucha humildad, porque al final no somos nosotros los que decidimos. 

¿Cómo se puede seguir innovando en un vino como Chateau Lafite, que parece haberlo logrado todo ya?
Lo importante de Lafite es que nunca seguimos modas. Tomamos la decisión de ser el vino más elegante de los premier grand cru, el más delicado, el más equilibrado, y eso no va a cambiar. Lo que cambia y lo que estamos desarrollando es entender todavía mejor el terreno que tenemos, que es nuestra gran fuerza. Y eso es con búsquedas científicas: estamos haciendo muchas pruebas en viticultura orgánica y biodinámica, analizando cómo eso puede impactar en la calidad, los rendimientos y la complejidad del vino. El otro objetivo es que Bordeaux tiene una imagen bastante vieja y mí desafío es desempolvar esa imagen y demostrarle a todos que, aunque hubo un momento en el que los precios subieron mucho, es un lugar donde se produce vino como en cualquier parte del mundo, con los mismo modos. Hay que hacer de este universo algo menos pretencioso. Cuando la gente viene a comer a Chateau Lafite, viene sin corbata, todo es muy relajado. Y cuando hacemos wine dinners por el mundo servimos vinos a ciegas para que la gente pueda juzgar sin saber de qué añada es y con una visión más pura. Eso también es lo que estoy tratando de implementar: que el mundo del vino y de Bordeaux no sea tan excluyente. Sé que también en la Argentina hubo un poco este movimiento: el mundo del vino empezó a hablar de cosas muy técnicas y si la gente no sabe usar las palabras correctas se siente muy excluida. Eso es triste. Creo que todos pueden hablar de vino.

Si bien el malbec se transformó en la cepa de bandera argentina, hay otros varietales por los cuales apostar, como el cabernet sauvignon. ¿Cómo ve el futuro de los vinos argentino?
Hay que probar con el cabernet sauvignon. Pero creo que el cabernet franc en la Argentina puede hacer cosas muy interesantes. Sí el malbec tiene mucha identidad en este país, pero si quieres tener un vino único, tienes que poder tener otros varietales. Es lo que nos hizo querer venir acá hace 20 años: no hacer sólo malbec sino realmente experimentar con este terroir para descubrir cómo se pueden dar otras cepas.

Bodegas Caro nombró recientemente a Philippe Rolet como nuevo director, ¿cuáles son los planes para la Argentina?
Philippe Rolet conoce muy bien el país desde un lado técnico y vitícola pero también desde el lado del mercado. Para nosotros el objetivo es realmente poder crecer en el mercado local porque pensamos que es un vino que podría interesar a los argentinos. También es difundir en el mundo lo que hacemos acá y contar la historia  porque, siendo una familia con códigos más tradicionales, no somos muy extrovertidos -muy pushy-, mientras que hay marcas en la Argentina que son muy buenas en marketing. Así que también es no tener miedo de hablar de lo que hacemos y continuar creciendo en nuestro viñedo de Mendoza, protegiéndolo, conociendo mejor cómo es el suelo y explorar Altamira, una zona bastante fría que está a 1100 metros de altitud.

¿Diría que la compañía está atravesando un proceso de cambio o evolución?
Te diría que nunca cambiamos. Somos muy de seguir en una línea, pero hay que evolucionar un poco. Nunca vamos a perder este lado familiar y este lado que todos en la compañía hacemos cosas, somos una compañía de 'doers'. Y este lado muy productivo y simple de cómo organizar la compañía y cómo trabajar juntos nunca va a cambiar. Pero contar nuestras historias, que puede ser marketing -aunque no nos gusta utilizar esa palabra- es indispensable. Y este viraje, este storytelling para mí es esencial.

¿Es muy difícil, en este contexto tan competitivo, perpetuar el carácter familiar del negocio?
Para nosotros está muy ligado a nuestra historia. Lo más importante es proteger y conservar este lado familiar, que es realmente el corazón de los que hacemos. Es lo que hace a la diferencia y a nuestra fuerza. Para mí es realmente parte de nuestro ADN y nunca pensamos en vender. Hacer vino es una gran parte de la vida de mi familia y eso es el mejor modo de protegerlo.