Roberto Nobile es, casi, un Clarín todo-terreno. Empezó en Arthur Andersen, para ser claros, pero después pasó por el diario, por Cablevisión y su adquisición de Multicanal, y después a Telecom, cuando se hicieron de las acciones de la compañía otrora italiana para poder seguir dando servicios de conectividad. Y ahora, por qué no, de entretenimiento y de tecnología corporativa también, dos verticales que vienen creciendo y en donde están algunas de las apuestas seguras con Flow y Telecom.

En su oficina del barrio de Munro, en el conurbano bonaerense, Nobile recibe a APERTURA, contento por el logro obtenido después de tantos años de trabajo. Las oficinas, lo contará después, son un intento de la compañía por volver a la presencialidad híbrida, más cerca de las casas de los empleados. "De ocho edificios que teníamos antes del coronavirus, divididos por área, estamos yendo a otro modelo, de tres edificios, que en realidad son centros de experiencias en función de la localidad. Y estamos definiendo qué rituales son presenciales porque nuestra gente necesita y quiere tener contacto presencial", dice.

Empecemos con su trayectoria. Viene de Clarín, después de Cablevisión. ¿Qué hizo bien para que, después de la adquisición se convierta en CEO?

Me parece que lo que pude haber hecho bien es trabajar con un equipo superejecutivo, estratégico, que tiene capacidad de pensar. La verdad es que no existe una única persona, especialmente en empresas tan grandes y desafiantes como la nuestra, para lograr cualquier cosa. Liderar un equipo requiere de un montón de características: entender cuando uno se equivoca y tener que volver atrás en una decisión, por ejemplo; tener escucha activa; y también tomar decisiones difíciles. Hay que tomar decisiones todo el tiempo y sobre todo anticipar y bajar una visión para generar esa mística que haga que las cosas sucedan; dando siempre un poco más, the extra mile. Ese es el desafío.

Vivió dos fusiones complejas...

Sí, y la empresa es enorme. Ya Cablevisión era enorme. Y en esa carrera, como decís, venimos de dos fusiones grandes, complejas, siempre con un concepto guía, esto de poner el foco en el cliente, tratando de generar una lógica positiva. Y eso retroalimenta para que las cosas sucedan como uno quiere. Y tuvimos acompañamiento de los accionistas y eso acompaña con inversiones para fusionar exitosamente, como pasó con Telecom y Cablevisión. Nos acompañaron con todo. La empresa ha sido de los mayores inversores de tecnología en los últimos cuatro años, con unos US$ 5000 millones aproximadamente.

¿Qué saca en positivo de aquella primera experiencia en Arthur Andersen, que para muchos ejecutivos fue su escuela?

Es tal cual: de mi primer trabajo entré como empleado raso y salí como gerente. Y la verdad es que Arthur Andersen era una escuelita de management y te daba todo para tener flexibilidad, no estar atado a ninguna industria. Esa fue mi escuela. Después fui a Honeywell, una empresa americana, con la idea de salir del perfil de auditor y consultor. Por eso también hice un master en finanzas para salir de ese lugar. Y terminé viviendo en San Pablo un año y medio como responsable de todo el Cono Sur. En ese momento, con mi familia decidimos volver a la Argentina y es ahí donde fui a Clarín, en septiembre de 1997, como CFO. Fue un derrotero de nueve años en los que fue un progresar permanente. Las posiciones no las generan las empresas sino el ancho de banda de las personas. Fui creciendo en responsabilidad, empezando a incursionar en nuevos negocios, comprando puntocoms. Fue una época de mucho aprendizaje. Y después vino primera fusión, de Multicanal con Cablevisión. Ahí me ofrecieron ir como subgerente general a una empresa de otro vertical de negocios, de la que yo no sabía nada, porque no tenía ningún know-how en plena fusión. Y caí como paracaidista en una empresa con management establecido. Aprendí un montón. Recorrí todo el país. Disfruto recorrer las operaciones regionales, subirme a la camioneta de los técnicos. Y la verdad que hicimos de Cablevisión una empresa superágil y que tenía inversiones fuertes; fue el genérico de la banda ancha durante años. Así fue que empecé a liderar toda la transformación puertas adentro. Fue divertido; me generó una adrenalina muy positiva. Y estuve ahí hasta 2016. Ya no era la misma persona.

Después vino TECO...

En 2016, el accionista minoritario de Cablevisión me pide que entre a Telecom como COO y menos de dos años más tarde termina confirmándose la operación de fusión. Ahí vuelvo al rol anterior como subdirector, pero con una compañía el doble de grande. Y tuvimos que entender la cultura de Telecom, el nuevo management, y empezamos otra vez una transformación solo que con esta fusión el desafío fue muchísimo mayor. Conformamos un equipo de altísima performance con el que estamos, al día de hoy todavía, haciendo una nueva compañía. Para que te des una idea, entré en enero de 2020 y tuvimos el mejor trimestre de la historia de la empresa... Justo antes de que empiece la pandemia. Por suerte, pudimos capear la pandemia acompañando a nuestra gente y a nuestros clientes para tener la operación a flote en un momento vital. Y llegamos hasta acá.

¿A pesar del contexto, los accionistas acompañan esta idea de transformación permanente de la que habla?

Es que estamos en un proceso de transformación grande, incursionando en segmentos de negocios nuevos, automatizando mucho, usando analytics y big data para mejorar procesos. Y estamos en el medio del camino con muchas iniciativas en simultáneo que están en proceso de consolidación y vamos a seguir en ese camino. A pesar del contexto, los accionistas acompañan: en el 2020 invertimos US$ 700 millones, y el 2021 incluso terminamos invirtiendo un poco más, en un contexto donde, la verdad, es difícil tomar esas decisiones. Son decisiones de nueve años de repago en un contexto incierto. Pero la visión de largo plazo la mantenemos.

¿Cómo les cayó el DNU del Gobierno en ese momento, que decretaba a las telecomunicaciones como servicio público?

Antes del DNU, nuestros aumentos de precios habían sido en marzo 2020 y en un contexto de inflación veníamos conversando con el Gobierno; de hecho, acompañamos las políticas de "no corte" para mantener la conectividad de la gente, aun cuando no pagaran. Habilitamos hospitales de campaña, sitios de educación con tráfico gratis. Alrededor de un millón de clientes en estado de mora tuvimos en algún momento; familias que adeudaban hasta siete facturas y no se les cortó nunca el servicio. En agosto surge el decreto que confunde una medida que estábamos negociando, es decir, el ajuste de precios por inflación porque las paritarias siguieron fluyendo, con hacer de las telecomunicaciones un servicio público. No solo congela sino que lo lleva a otra esfera completamente. Y lo publicita. Entonces ahí cambian las reglas de juego.

"El DNU del Gobierno fue cambiar las reglas de juego a largo plazo en una industria de capital intensivo"

En una industria de capital intensivo, ¿eso hizo que se retrotraigan inversiones? ¿Cómo se lo tomaron el resto de los jugadores?

La decisión que se tomó ni siquiera fue la pandemia; fue cambiar reglas de juego a largo plazo y es una industria de capital intensivo, como decís, y que necesita reglas claras de repago porque el ROI es a muchos años. Si analizás la compra del espectro por US$ 500 millones en la propia licitación estaba la libertad para fijar precios. Toda la industria compró espectro con reglas de juego que fueron violadas por el DNU. En conversaciones estuvimos hasta diciembre buscándole una solución básica. Y la prestación básica universal está, la construyeron las mismas telcos. Y como nada de eso sucedió, toda la industria fue a la Justicia. Y tenemos medida de industria para todos los ISP con cautelar en cámara, competidores nuestros como DirecTV y Telecentro también la tienen. Cuando uno mira el ecosistema es la primera vez que la industria está unida: necesitamos incentivos para la inversión pero también reglas claras. Aun cuando no crezcan los ISP en clientes, tienen que crecer en red 30 por ciento por el perfil de tráfico de la red. Tiene que tener siempre inversión aún sin un cliente más. Es una industria de incentivos y esos todavía los estamos discutiendo, amparados por la Justicia. El diálogo existe con Enacom y otros funcionarios; el tema es si existe capacidad para modificar esto que juega contra toda la industria, no es contra un grupo u otro. Acá se vieron afectados los intereses de jugadores locales y globales.

¿Cuál es el plan con los abonos y los aumentos, en este contexto?

Estamos buscando soluciones. Tenemos un retraso de precios por no aumentar un peso durante todo 2020. Durante 2021 y después de tener las cautelares, la industria aumentó acompañando la inflación. Pero los aumentos están por debajo de otros rubros que tiene la canasta básica del Indec. Y esto tiene que ver con que hemos ido ajustando por inflación sin hacer catch up de 2020 porque entendemos también la situación de las familias argentinas.

¿Cuáles van a ser las inversiones para este año?

El 2022 es un año muy difícil de estimar; nadie tiene claro cuál va a ser el contexto económico. Nosotros armamos un diseño de plan que tiene un Capex mínimo necesario y que requiere la red en forma actual. Le estamos dando continuidad a lo que hicimos en 2021 en despliegue y conforme vaya avanzando el año, a partir de un Capex mínimo, le iremos agregando capas de inversión para poder complementar los US$ 750 millones que terminamos poniendo el año pasado. Y eso va a depender de los flujos; todo lo que generamos lo invertimos. Necesitamos poder garantizar el flujo de espectro y tener claridad en el tipo de cambio; las inversiones son en dólares.

Un nuevo momento

¿Cómo se tomó la decisión del cambio de marca?

La decisión se tomó hace rato. Y trabajamos con los clientes. Teníamos que hacer una simplificación marcaria que respondiera a nuestra forma de dar servicios. Y los clientes están en conectividad total. Esa conexión es continua independientemente de la red en la que fluye, si es inalámbrica o fija. Esa decisión nos llevó a tener una única marca para ese rubro. Y lo trabajamos mucho con focus groups, con clientes... Fibertel es el genérico de la banda ancha pero también entendíamos que tenía algunas dificultades para expandirse y tomar otros atributos. Y costaba mucho que pudiera tomar atributos de la movilidad. Personal, en cambio, sí. El mundo del entretenimiento requiere un lenguaje diferente al de la conectividad, es mucho más lúdico, y Flow se quiere posicionar como el punto de encuentro del entretenimiento. No solamente para OTT (NdR: por Over The Top, siglas en inglés) sino tener toda la oferta de video y también nuevas avenidas como música, gaming... el lenguaje con el que queremos conectar es distinto y ahí Flow integra todo ese mundo. Telecom sigue siendo la marca institucional de la empresa, que tiene una robustez única, es nuestra marca de servicios digitales para el mundo corporativo y entendemos que eso refuerza la fuerza que necesitan las compañías para operar en el futuro.

"A pesar del contexto, los accionistas acompañan: el año pasado invertimos US$ 700 millones, este año incluso vamos a terminar invirtiendo un poco más, en un contexto donde es difícil tomar esas decisiones. Son decisiones de nueve años de repago en un contexto incierto". 

¿Hoy cuál es el mix del negocio?

Aproximadamente, Personal se lleva 60 por ciento del negocio porque da ahora servicios de movilidad y banda ancha; Flow, un 25 por ciento y Telecom, otro 15 por ciento. Y apostamos mucho al segmento de conectividad de empresas y servicios de transformación digital. Tenemos mucho foco puesto en incubar soluciones digitales y estamos trabajando en digital growth. Ahí tenemos cuestiones que van al core para digitalizar servicios apalancados en conectividad pero también servicios de nube y ciberseguridad. Apostamos a ese crecimiento del mundo digital mucho más fuerte que el core tradicional.

Falta todavía una licitación del espectro pero, ¿cuándo llega el despliegue de 5G a la Argentina?

Por supuesto tiene que tener que ver con el espectro porque no están licenciadas hoy esas bandas, hay que licitarlas rápido. Pero puertas adentro, 5G requiere de un diseño de red distinto, una red del futuro que permitiera el día de mañana ir a 5G sin tener que cambiar demasiado. Brasil acaba de licitar el espectro y está incentivando el rápido despliegue a través de fórmulas de repago. Y es un incentivo enorme para los operadores y da frutos rápido. En la Argentina no hay todavía fecha de licitación... en vez de estar discutiendo sobre servicios públicos deberíamos estar trabajando como industria y como Gobierno en generar esa licitación de 5G. Requiere asegurar que ese espectro este limpio, pero en general lo está. Y después requiere dispositivos móviles: en 2023, 30 por ciento de los teléfonos van a ser 5G ready. En la Argentina podemos pensar que se dé en 2024. Pero necesitamos empezar antes. Internamente ya tenemos 10 sitios de 5G desplegados y están usando el espectro de 4G. Es una forma de empezar a aprender porque se necesita poner en producción esa tecnología. Hoy, tenemos 10 sitios; en 2022, queremos tener 120 sitios adicionales.

Mientras se mueven en otros segmentos de negocios, como Personal Pay. ¿Son también una fintech?

A Personal Pay lo empezamos a diseñar hace dos años. Y el año pasado empezamos a construir una solución que sí, es fintech. Hoy es más que un Producto Mínimo Viable y cualquiera puede acceder a la app que tiene cash in y cash out para pagar servicios, por ejemplo. Todavía la están usando "friends and family" y tiene mucho para crecer pero se va a apalancar en nuestros 4,5 millones de clientes que recargan hasta tres veces el celular por mes. Y queremos darles Personal Pay para poder pagar cualquier otro servicio también. Se va a lanzar en marzo con una campaña digital y la idea es ir escalando. Hay espacio todavía en el mercado de billeteras.

¿Qué balance hace de sus casi dos años como CEO?

Que no hay transformación sin tener clara una visión, un propósito. El equipo que te acompaña espalda con espalda es esencial. Telecom tiene muchos desafíos, no somos perfectos, pero estamos en medio de un proceso de transformación enorme y si mirás atrás, y ves todos los frentes e iniciativas que pudimos resolver en dos años, la verdad que es fantástico. El balance es superpositivo. 

La versión original de esta nota se publicó en el número 336 de revista Apertura.