Liderazgo

Los 5 trucos de estos CEOs para tomar buenas decisiones en tiempos de crisis

Cuatro números uno de importantes compañías revelan sus secretos para elaborar estrategias y organizar mejor su tiempo. Cuáles son las claves para tener éxito.

¿Vender o esperar? ¿Expandirse o ser cauto? ¿Aprobar esa estrategia o buscar una nueva idea? Los y las CEOs están constantemente tomando decisiones trascendentales para el negocio y saber elegir se vuelve más importante aún en tiempos de incertidumbre como el que vive hoy la Argentina.

La toma de decisiones se transformó en un arte, una disciplina que ejecutivos de todas las industrias tienen que ejercitar para que, al final, el negocio se encamine en la senda correcta y, en el peor de los casos, estar preparados para poder reencauzar una decisión a tiempo.

Jeff Bezos, fundador de Amazon y una de las personas más acaudaladas del mundo, dijo que considera que su día fue exitoso si tomó tres buenas decisiones. A ejecutivos de alta jerarquía se les paga justamente para eso: tomar un pequeño número de decisiones altamente calificadas. Pero, ¿cómo lo hacen?

1. Poner lo importante por sobre lo urgente

En un país donde hay que lidiar con problemas de la coyuntura a diario, intentar abstraerse de lo urgente para pensar en el largo plazo parece una tarea faraónica. Sin embargo, para los CEOs resulta una herramienta clave.

Julio Freyre, gerente general de CCU Argentina.

"Trato de no dejarme apurar con el contexto y tomarme un tiempo. Puede ser de un día para el otro, pero prefiero tener mi rato tranquilo para poner los riesgos en la balanza. Lo más difícil, a veces, es poder encontrar ese balance entre lo urgente y lo importante", asegura Julio Freyre, gerente general de CCU Argentina. Y aconseja: "Hay que parar, mirar hacia adelante y ver si la decisión que estás tomando, quizá, te resuelve un tema en el corto pero te complica en el mediano o largo plazo".

A la hora de tomar decisiones, su mesa chica también toma un rol preponderante. "Sobre todo las decisiones importante me gusta hablarlas y discutirlas. Pero discutir en profundidad, a veces acaloradamente. Al final del día soy consciente de que la decisión y la responsabilidad final es mía, pero intento llegar a decisiones consensuadas y la mayoría de las veces lo conseguimos", cuenta.

2. Tomar pocas decisiones y amigarse con el error

En este caso siempre es preferible la calidad a la cantidad. Y los ejecutivos lo saben. "Trato de tomar la menor cantidad de decisiones posible. La toma de decisiones en Rappi está muy descentralizada. Una métrica que tengo es preguntarme cuántas decisiones tomé en el día. Si tomé muchas es que algo está fallando en ese proceso: porque si hay un buen debate la decisión casi que decanta sola", explica Astrid Mirkin, general manager de Rappi.

Lo más importante para eso, dice, es tener equipos que no tengan miedo a fallar, que se permitan la vulnerabilidad de tomar una decisión que tal vez no era la mejor. "Cuando incorporás el hecho de que te vas a equivocar, la gente se anima más a tomar decisiones. Nadie innova y le pega por primera vez. Por definición vas a fallar, el quid de la cuestión es qué vas a aprender", agrega Mirkin.

Astrid Mirkin, general manager de Rappi.

Pero a veces es más fácil decirlo que hacerlo, y amigarse con la idea de equivocarse puede llevar un tiempo. "No siempre me llevé bien con esa idea. Consumo mucho contenido de Brené Brown, esa es mi primera recomendación para amigarse con el concepto de vulnerabilidad. Lo segundo que hago es visibilizar los mal llamados fracasos como instancia de aprendizaje para que la gente se anime. Visibilizar los míos propios para que el equipo lo vea y construya la confianza para que eso pase. No hay decisiones perfectas, si estamos pegándole a todas las decisiones entonces no estamos innovando", concluye.

3. No dejarse abrumar por la sobreinformación

En un mundo lleno de información contar con tantos datos puede volverse una trampa muy rápidamente. Pero hay algunas técnicas para ordenar ese proceso. "Lo primero que hago es dividir la información de los insights. La información es un pedazo de data y el insight es esa información habiendo pasado por el análisis del ojo humano", puntualiza la ejecutiva de Rappi. 

Lo segundo, menciona, es establecer etapas de proceso para todo: "Cuando tenemos que tomar una decisión con cierto nivel de relevancia nos tomamos un tiempo estipulado para traer esos insights a la mesa y después pasamos a la toma de decisión per se. Entonces cada persona del equipo da su input y después se toma la decisión. Si dejás claro cuál es el momento de traer los insights a la mesa y cuál el momento de la evaluación y toma de decisión, son las dos claves para evitar el famoso "análisis-parálisis", agrega Mirkin.

Mariano Schlottmann, general manager GenMed y Country Lead South Cone del laboratorio Sanofi

Para evitar problemas, Mariano Schlottmann, general manager GenMed y Country Lead South Cone del laboratorio Sanofi, recomienda buscar cuál es la información relevante para la toma de decisiones: "Uno tiene muchísima información, pero se trata de cómo transformar esa información en un insight. Es importante no solo tener información sino transformarla en acciones. Siempre tenemos reuniones semanales de equipo donde cada uno va trayendo distintas informaciones y tratamos de que cada uno traiga lo más relevante para compartir y que tenga impacto en la toma de decisiones".

4. Rodearse de miradas diversas

Los mejores líderes son los que saben apoyarse en miradas transversales: distintos equipos que puedan contribuir a tener esa mirada y enriquecer la toma de decisiones. "Eso hace que uno esté más tranquilo. Si yo quisiera tener toda la toma de decisiones centrada en mí no podría trabajar. Por eso tengo un equipo en el que confío", agrega Schlottmann.

En este punto coincide Kallie Parchman, general manager para Cono Sur de DiDi. "Hablo con mi equipo porque creo que es súper importante para tener diversidad en las perspectivas. Cada decisión es un poco diferente, pero si es una decisión más importante trato de tener una perspectiva de 360 grados".

En ese sentido, Parchman aprovecha que trabaja en una multinacional para recurrir a experiencias similares que hayan vivido otros equipos: "Hablo mucho con otras personas de DiDi que estén en otros mercados. Porque en la Argentina lanzamos hace dos años, tuvimos mucho éxito pero todavía somos jóvenes y hay mucho más por ofrecer".

5. Organizar bien la agenda y repartir bien el tiempo

El día solo tiene 24 horas y hay que saber aprovecharlas y la priorización es crítica para todas las personas en puestos de liderazgo. "Pienso en cuáles son los temas en los que puedo aportar algo diferente. Si hay expertos en mi equipo en temas en los que yo no lo soy, ellos están para eso. Pienso cómo puedo aportar una perspectiva más de estrategia. Y también pienso en cuáles son las cosas que van a tener mayor impacto. Porque podemos hacer 100 cosas pero tal vez podemos hacer menos cosas que tengan mayor impacto. A veces tener foco es mejor para todos", aporta Parchman.

Para Mirkin, este sigue siendo uno de los grandes desafíos de todos los que lideran compañías: "La priorización empieza por ser dueño de tu tiempo y mirar tu calendario. Lo segundo, trato de generar espacios específicos para la creatividad, la toma de decisiones, para el trabajo profundo porque hoy en día es muy fácil caer en la tendencia de estar en reuniones todo el día. Lo que me sirve es todos los meses limpiar mi calendario de las reuniones que no están teniendo sentido y hacer mejor uso de las herramientas colaborativas como Slack o Google Docs. Hay que readueñarnos de nuestro tiempo y eso es un trabajo de todos los días y tenés que empujar a la gente de tu equipo a hacer lo mismo", concluye.

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