"Soy un apasionado que busca todo el tiempo consensos para aplicar los avances tecnológicos". Pablo Carretino, CEO de Interbanking, no duda en pronunciar esa frase cuando se le pide que se autodefina. Y justamente pasión y tecnología van de la mano en la existencia de este hombre de 49 años feliz en medio de una familia ensamblada conformada por sus dos hijas, y una esposa y sus dos hijos.

A los 13 años, gracias a un primo ingeniero que metía mano en las primitivas computadoras que llegaban al país, Carretino se enamoró de esos artefactos que le permitieron incursionar en el mundo de la programación.

Esa temprana unión con la tecnología definió su vocación profesional. Así como unos sueñan con ser médicos, arquitectos o abogados, él puso la mira en las computadoras y en las posibilidades que estas le brindaban. "Si me hago un doble clic a mí mismo, en realidad lo que me gusta es utilizar los avances tecnológicos para llegar a la gente, para mejorar la realidad de la gente, para mejorar la calidad de vida de la gente", explica.

Desde hace 28 años su pasión es, al mismo tiempo, su profesión. Todo empezó en 1994 en Banelco, adonde llegó como "cintotecario: llevaba las cintas colgando de los brazos de acá para allá", mientras estudiaba Ingeniería en Sistemas en la Universidad CAECE. Eran tiempos en los que casi no existía Internet, al menos no con la familiaridad actual. Fue recorriendo los inexplorados caminos de la seguridad informática, una ciencia en pleno desarrollo.

"Poner al cliente en el centro no es una frase hecha; es una estrategia. No eramos nativos digitales y tuvimos que cambiar la forma de mirar al cliente".

"Ahí hice toda mi formación profesional, desde el puesto de analista y 20 años después como director de Seguridad Informática, lo que hoy sería un CISO", recuerda. Combinaba su actividad laboral con posgrados de gestión de tecnología en la UCA y el IAE "porque a mí me apasionaba la tecnología y quería gestionarla. Fui consolidando todos mis conocimientos hasta el 2014, cuando ya era director de la compañía".

Banelco vivió una etapa de gran protagonismo en el universo de las finanzas. Consolidada su red de cajeros automáticos, aparecieron servicios como Pago Mis Cuentas, las transferencias entre cuentas bancarias, los primeros home bankingy mobile banking. "Fue muy interesante ver toda esa evolución y ser parte de ella, porque tenía un rol que era dar toda la seguridad". Corría 2014 cuando la empresa se fusionó con Visa Argentina para darle origen a Prisma Medios de Pago.

En poco tiempo, se produjo un aluvión de innovaciones en el ecosistema de los medios de pago que permitió el boom que hoy se manifiesta en la utilización de códigos QR, la creación de billeteras virtuales, la irrupción de lasfintech y la aparición de nuevos jugadores en el mercado.

"Esos seis años fueron muy vertiginosos. Aprendí todo sobre el mundo de las tarjetas de crédito y de débito. Yo era gerente de Operación y tenía a cargo 500 personas y buena parte de la operación de la compañía, desde el call center hasta la operación de las tarjetas, la creación de las tarjetas. Para mí fue un posgrado más", acota orgulloso de su predisposición para actualizarse permanentemente y así acompañar el progreso tecnológico.

A mediados de 2020, cuando la pandemia azotaba las puertas del mundo, le llegó una propuesta para sumarse a Interbanking, la empresa detrás del procesamiento de pagos y transferencias para bancos y empresas. Con el cargo de COO, lo convocaron para encabezar un proceso similar al que había liderado en Prisma: la transformación digital de la compañía.

El destino le hizo un guiño inesperado a fines de ese año. El CEO de la empresa fue tentado por una firma del exterior y el puesto quedó vacante. Durante unos meses lo ocupó en forma temporal mientras colaboraba con Interbanking en la selección del futuro director ejecutivo.

Era su oportunidad y la tomó. Planteó y recibió el apoyo para establecer un programa de tres puntos. El primero fue estratégico y tenía que ver con la operación: atesoraba una valiosa experiencia en entornos tecnológicos complejos. El segundo, iba de la mano con la continuidad operativa: todo debía funcionar bien en todo momento. Y el último era, quizás, el más ambicioso, pues instalaba la transformación digital como un mecanismo de transformación cultural de una empresa que cuenta con 200.000 clientes y mueve $ 94.000 millones por año.

"Teníamos que cambiar nosotros. Es una empresa de 30 años, que no es nativa digital y tiene el desafío de cambiar la forma en que mira al cliente".

La visión del CEO hace foco en el cliente. Si bien su cartera está conformada por empresas, en esas empresas confluyen personas reales. "Poner al cliente en el centro no es una frase, es una estrategia", postula.

Mira el futuro y señala las metas para 2022: "Nos han acompañado con un presupuesto ampliado para acelerar esta transformación. Ya empezamos un proceso de mejora de nuestra solución. Tenemos un paquete de servicios muy ambicioso y nuestra idea es poder lanzar todo este año. El cliente va a ver grandes cambios".

Esta nota se publicó originalmente en el número 338 de revista Apertura.