Semanas atrás el jefe saliente de BP, Helge Lund, asistió impasible durante una hora a la asamblea anual de la compañía, manteniendo una expresión pétrea mientras pequeños accionistas aprovechaban la oportunidad para manifestar con educación y firmeza su descontento por el desempeño de la empresa de energía.
Sólo una vez, cuando le preguntaron si dedicaba el tiempo necesario a BP (ya que también dirige el grupo farmacéutico danés Novo Nordisk), Lund se inclinó hacia adelante para asegurar que prestaba suficiente atención a BP.
Al final los accionistas dieron su veredicto: la cuarta parte votó contra su continuidad, la mayor rebelión contra la jefatura de una firma del FTSE 100 en cinco años. Tras el resultado, Lund se retiró velozmente del salón.
Aunque la votación contra Lund fue simbólica, ya que él mismo había admitido que abandonaría BP, no lo es la frustración con la crisis financiera y estratégica de la compañía. Christopher Kuplent, analista del Bank of America, la define como "una empresa con una carga sobre los hombros".
"Cree que debe figurar en las más importantes, pero no es así", agrega.
Cinco años después de que Lund y el exdirector ejecutivo Bernard Looney apostaran el futuro de la compañía a las energías renovables, BP es más una firma de categoría mediana con perspectivas inciertas, con un valor que es la tercera parte de su rival Shell, y el más obvio blanco para una adquisición en el sector.
Al pronunciar una declaración escrita en la asamblea anual, Murray Auchincloss, actual director ejecutivo del grupo, señaló que la compañía admite la brecha de valor con sus pares. "Intentaremos anularla", añadió.
Lund admitió que BP "intentó demasiado, al tiempo que pretendía construir nuevos negocios bajos en carbono" y que algunas iniciativas existentes tuvieron un rendimiento inferior al previsto. "Les puedo asegurar que hemos aprendido la lección", dijo.
La compañía también se encuentra bajo el ataque del accionista combativo Elliott Management, que en semanas recientes ha estado recogiendo opiniones de otros inversores luego de acumular una porción accionaria del 5 por ciento.
Un exfuncionario público de alto nivel afirma que hace poco algunos directivos de BP le consultaron su opinión respecto de si el gobierno británico debería actuar para proteger a la empresa de un comprador extranjero.
Auchincloss ha prometido encarar un "reinicio esencial" que incluye ventas de activos por u$s 20.000 millones, el destino del 95 por ciento del gasto de capital al gas y al petróleo, y un mayor ajuste en costos y deuda.
Pero su demora en descartar los planes de Looney y una serie de malos resultados trimestrales pusieron a la compañía bajo intensa presión. "No creo que (Auchincloss) esté al mando de la situación -dice un exdirectivo de alto nivel de BP-. Es un buen tipo pero ahora está en una posición difícil. Los hechos seguirán su propio rumbo".
Ante la consulta de cómo se llegó a esta situación, una serie de exdirectivos y consejeros de BP hablan de una empresa que creció velozmente debido a su habilidad para descubrir gas y petróleo y para cerrar transacciones enormes, pero que ha ido saltando de una catástrofe a otra, a menudo entorpecida por su exceso de confianza.
BP fue la primera compañía que prometió actuar ante las dudas existenciales que planteaba el cambio climático, pero también la última de las grandes firmas europeas en fijar una estrategia en respuesta.
En 1997 el entonces director ejecutivo, John Browne, pronunció un discurso histórico en la Universidad de Stanford; allí prometió que BP actuaría para controlar sus emisiones. Luego en el 2000 cambió el logo de BP para agregarle un girasol y la frase "Más allá del petróleo", una decisión que se interpretó como el intento de sacar a la compañía del gas y el petróleo.
"Posiblemente John sea una de las grandes mentes estratégicas que tuvimos en cuanto a mirar hacia adelante para tratar de ubicar a la compañía", comenta Brian Gilvary, exdirector financiero de BP.
Browne explica que el logo del girasol surgió porque BP necesitaba una nueva identidad tras la fusión de 1998 por u$s 48.000 millones con Amoco, y la compra en 2000 de Arco por u$s 27.000 millones. El nuevo eslogan "dio muy bien en las pruebas así que decidimos usarlo. Pero no debía entenderse literalmente que íbamos a retirarnos del petróleo", declaró al Financial Times.
Agrega que la inversión de BP en renovables a fines de la década de 1990 y comienzos de la del 2000 estuvo cuidadosamente calibrada. "Eran los primeros días y no estaba claro que pudieras ganar dinero -recuerda-. Había que acertar con las proporciones y comprender de verdad la relación riesgo/rendimiento, y en esos días había muy pocos rendimientos con las renovables".
El fin de la conducción de Browne se vio perjudicado en 2005 por la explosión de la refinería de Texas City, que causó 15 muertos, y un derrame de petróleo al año siguiente en Alaska. Browne renunció en 2007 tras no poder impedir que un diario publicara acusaciones en su contra de parte de una antigua amante.
Luego vino la crisis existencial de BP. El desastre de Deepwater Horizon en el Golfo de México en 2010 fue el mayor derrame petrolero marino de la historia, y exigió a la compañía unos u$s 70.000 millones en costos de limpieza, multas e indemnizaciones, una suma que sigue pagando hasta el día de hoy.
Un exdirectivo de BP que estaba en la compañía en ese momento afirma que el impacto fue más grande que el mero costo financiero, o que el daño a su reputación en Estados Unidos, que en ese momento era el principal negocio de la empresa. "También se trató de la energía física y del tiempo que le dedicamos. Ocupó mucho espacio mental de la conducción", señaló.
Mientras BP se esforzaba por sobrevivir tras la calamidad, el mundo había vuelto a cambiar. Después del Acuerdo de París de 2015 sobre cambio climático, surgió una división entre las principales petroleras norteamericanas y europeas.
ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips y otras se aferraron a su misión esencial de bombear gas y petróleo, mientras que las europeas vieron la oportunidad de expandirse a la electricidad generada por fuentes solares o eólicas.
Bob Dudley, el estadounidense que dirigió BP en el decenio posterior a Deepwater Horizon, se negó a tomar partido. Pero un directivo de alto nivel comenta que "en algún momento, tuvimos que decidir qué queríamos ser".
Y luego de que sus rivales Shell y TotalEnergies fijaran planes ambiciosos para ir más allá del petróleo y el gas construyendo granjas eólicas y solares para vender electricidad, la presión en favor de una acción aumentó de modo inexorable.
"Recuerdo haber ido a una reunión con inversores en Toronto (en 2016) en la que se dijo que íbamos a ser la nueva gran tabacalera", acota Gilvary. La designación en 2019 de Lund, antiguo director ejecutivo de Statoil y BG Group, como jefe de BP señaló el comienzo de su adopción declarada de las energías limpias.
Lund prometió que estaría al frente de dos transiciones: el nombramiento de un nuevo director ejecutivo en reemplazo de Dudley, y el giro hacia convertirse en una compañía de energía mundial, antes que solo de gas y petróleo. "Ingresamos en un nuevo decenio con una nueva meta en la compañía: reimaginar la energía para la gente y para nuestro planeta", escribió en el informe anual de 2019.
El directorio creía que había argumentos sólidos para aspirar a una posición de liderazgo en la transición energética, dicen varios conocedores del tema, y le preocupaba quedar rezagados mientras otros embolsaban subsidios y dinero de inversores que asignaban capital siguiendo criterios ambientales, sociales y de gobernanza.
"Era un paisaje cambiante. Recuerden que las acciones habían estado diez años por el piso y estábamos en conversaciones con Larry Fink de BlackRock y Mark Carney y todos estos inversores progresistas, las agencias calificadoras y las consultoras sobre el clima", apunta un exdirectivo de alto nivel de BP.
Lund pidió a los tres candidatos internos a reemplazar a Dudley -Looney, director de producción de gas y petróleo de BP; Gilvary, director de finanzas, y Tufan Erginbilgic, director de refinerías de BP- que trazaran su visión de la compañía.
"La idea de Bernard era dirigir la transición energética y ser una fuerza del bien, y el directorio lo escogió por varios motivos, entre ellos que era el más empeñado con esa plataforma -señala una persona al tanto del proceso-. Tufan tal vez era el menos convencido de ese rumbo. Brian estaba en el medio".
Looney anunció el giro ecologista de BP en febrero de 2020 y prometió que daría más detalles al final del año, después de que la compañía y sus consejeros, especialmente McKinsey, definieran el traslado a cifras de la visión general.
A fines de 2020 BP había hecho una serie de promesas que excedían las ambiciones fijadas por sus pares. Fue la única petrolera importante que se comprometió a reducir la producción -en un considerable 40 por ciento hacia 2030- a la vez que el gasto en energías verdes se decuplicaría en el mismo período.
Al decaer los ingresos por gas y petróleo, debían subir las ganancias a partir de las renovables, y BP se comprometió a una sólida capacidad eólica y solar de 50 GW, suficientes para abastecer a todas las casas de Gran Bretaña.
Varias personas destacan que la historia de BP en anudar transacciones, y su recuperación tras la crisis de Deepwater Horizon, le daban confianza para apostar que tendría éxito con tamaña transformación. "Siempre piensan que el vaso está medio lleno", ilustró un exdirectivo. "En realidad, tres cuartas partes lleno", bromeó otro.
Una persona familiarizada con el plan indica que la reducción del 40 por ciento en la producción petrolera debía hacerse en partes de la cartera de BP donde los márgenes eran bajos -por ejemplo, en países donde BP simplemente cobraba comisiones para perforar yacimientos-, y que quedarían compensadas con ingresos relativamente altos de otros sectores.
Looney insistía en que las cifras que apuntalaban su plan empresario eran sólidas y elásticas; algunos críticos opinan que las adaptaron para acomodarlas a la idea. Una persona que trabajó en el plan sostiene que si bien el modelo financiero era minucioso, sólo reflejaba la situación de aquel momento.
"Una de las cosas de esos días es que el costo del dinero era básicamente nulo -prosigue esta persona-. Que el gobierno firmara los cheques garantizaba la rentabilidad de muchas de esas inversiones".
Pero la "dura verdad -agrega la misma persona-, es que haces todas las cuentas posibles para darte confianza y detectar dónde está la debilidad de la estrategia propuesta. Al final es una apuesta. De eso se trata el negocio".
Cuando en 2020 las cuarentenas por el covid-19 hundieron el precio del petróleo, al principio Looney fue alabado por su visión. Pero hacia el fin de aquel año, en tanto BP revelaba más detalles del plan, en especial durante la "Semana BP", un encuentro de tres días con inversores en el mes de septiembre, la incomodidad ya era creciente.
"Se nos fue la mano. Hablamos demasiado -admite el exdirectivo de alto nivel-. A más palabras y mayores detalles, menos confianza infundíamos en lo que estábamos haciendo". Las acciones de la compañía retrocedieron en una cuarta parte en las seis semanas posteriores a la Semana BP, frente a la caída del 16 por ciento de Shell.
Looney se negó a hacer comentarios, pero una persona cercana a él apunta que el mundo cambió de manera significativa casi junto con el giro de BP. La inflación repuntó tras la pandemia, lo que hizo subir las tasas de interés que encarecieron los créditos.
Los gobiernos occidentales estaban demasiado exigidos por el costo de los rescates pandémicos y la entrega de ayuda militar a Ucrania para estar en condiciones de seguir apoyando la agenda verde. Sólo China pudo continuar con una rápida transición en la energía; los otros bloques se frenaron.
Pero el aumento en el precio de la energía después de la invasión rusa de Ucrania encubrió las debilidades del plan de BP. El salto en las ganancias de la compañía significó que los inversores se relajaran ante el elevado número de proyectos verdes en los que se había embarcado, desde energía solar o eólica a hidrógeno, biocombustibles y capturas de carbono, sin tener seguridad de cuáles llegarían a ser rentables.
Tampoco este enfoque desperdigado puso fin a la carrera de Looney en BP. Más bien fue su negativa a revelar al directorio relaciones personales estrechas del pasado con otro empleados lo que desató su brusca renuncia en septiembre de 2023. Solo entonces los inversores empezaron a cuestionar seriamente la estrategia.
Como director ejecutivo asumió Auchincloss, veterano lugarteniente de Looney de los días en que ambos dirigían juntos las actividades de BP en el Mar del Norte. Pero durante más de un año no se deshizo del giro ecológico, ni siquiera cuando los resultados trimestrales y el rendimiento de las acciones de BP contrastaron de manera alarmante con los de sus pares.
Auchincloss sostiene en su defensa que procuraba acomodar las piezas para que los inversores lo tomaran en serio cuando llegara el momento de descartar el plan de Looney. "No se anuncia un cambio de estrategia sino hasta que el cambio está hecho", declaró en una entrevista con FT en febrero.
"En todas las acciones que tomé en los últimos doce meses pueden ver que nos esforzamos a lo largo de todo el año. Cambias el discurso cuando estás listo y con pleno apoyo para hacerlo", agregó.
BP asegura que los inversores apoyan la nueva estrategia de volver al petróleo y al gas. Pero no cuesta detectar escepticismo en cuanto a si la compañía podrá llevarlo a la práctica. Sus reservas de gas y petróleo se fueron agotando tras cinco años de frenar las nuevas exploraciones, luego de la promesa de Looney de detener la búsqueda de petróleo por fuera de las cuencas actuales.
"Después de eso no tiene sentido que los partidarios de explorar sigan por aquí", acotó el asesor de BP. La persona cercana a Looney aclara que "no hay pruebas de que lo equipos de exploración se hayan visto reducidos".
A los analistas les sigue preocupando la deuda de u$s 50.000 millones, que incluye alquileres y bonos híbridos, especialmente con el precio del petróleo ubicado unos 6 dólares por debajo de los u$s 71,50 que BP había fijado como promedio para este año en su más reciente actualización para inversores.
"Me parece asombroso que después de todo este tiempo no sean más conservadores", comenta Kuplent, del Bank of America. Agrega que tras la experiencia de Deepwater Horizon que los dejó al borde de la muerte, la compañía se acostumbró a cargar con un nivel de deuda superior al de sus pares, y gastó sumas enormes en transacciones con la esperanza de reubicarse en las primeras posiciones.
Durante la asamblea anual Auchincloss prometió a los accionistas que sólo iba a pensar en cuatro cosas: el flujo de caja, los costos, la deuda y mayores rendimientos. Antes había dicho que mantendría abierta las opciones respecto de las renovables.
Varios exdirectivos coinciden en que el cambio climático sigue planteando una amenaza existencial para el negocio del gas y el petróleo, y que inclinar la empresa a favor de los combustibles fósiles podría ser una mala estrategia a largo plazo.
Pero otros creen que BP debería reducir pérdidas y abandonar de plano las renovables. "BP tiene que retirarse -dijo una de las fuentes-. Debe quedar en claro que sus aptitudes están en el gas y el petróleo, y a eso tiene que volver".
