Reducir pérdidas, recuperar control, concentrarse en segmentos más rentables y disminuir riesgos. Con alguna o todas esas premisas, una larga lista de multinacionales decidieron reducir sus activos en el país o, directamente, abandonar el mercado. Algunas lo hicieron luego de acordar un traspaso de bienes y personal a compradores nacionales; otras, sin la certeza de cerrar una operación mínimamente ventajosa y también estuvieron las que no esperaron ninguna oferta y se apuraron en abrir un régimen de retiros voluntarios o indemnizar a su personal.

"Desde agosto de 2019, se han registrado al menos 26 operaciones o anuncios en las que un grupo multinacional decidió cerrar o vender su operación o unidad de negocios local", resume un relevamiento de la consultora First Capital Group. "Se concentran principalmente en los sectores de aeronáutica, textil y retail, que han sido especialmente afectados por la pandemia y por la situación de crisis económica en la Argentina", añade.

Entre los que informaron la decisión de resignar su actividad en 2020, la consultora cita los casos de Latam, Norwegian, Qatar Airways, Emirates y Air New Zeland (aéreas); Axalta, Basf, PPG y Saint Gobain Sekurit (autopartistas); Nike y VF Corporation (textil); Gerresheimer y Pierre Fabre (pharma); Walmart y Falabella (retail); Amcor (empaques) y Raizen Gas. En 2019, habían hecho lo propio la aseguradora australiana QBE (vendió sus activos en Latinoamérica a Zurich por US$ 409 millones); la alimentaria brasileña BRF (se desprendió de QuickFood, Avex y Campo Austral por US$ 172 millones); la estadounidense Exal Corporation vendió Exal Packaging al grupo argentino Queruclor y la también estadounidense GE Energy Financial Services vendió su participación en YPF LUZ.

No todos estos movimientos fueron generados exclusivamente por la inestabilidad local -aunque ese factor tuvo un peso importante en ciertos desprendimientos-, ya que algunas de estas firmas decidieron levantar varias operaciones internacionales o cambiaron su estrategia. Cualquiera fuera el detonante, algunas partidas se tradujeron en una buena oportunidad para grupos argentinos, que vieron en las instalaciones y recursos que quedaron vacantes un gran complemento para su actividad.

"A partir de mediados de 2019, Pierre Fabre nos comenzó a transferir algunos productos de sus líneas y el año pasado levantó su operación en la Argentina. En ese momento, absorbimos las dos actividades que tenía en el país: la venta de los dermocosméticos y su planta extractiva Rovafarm", resume Marcelo Argüelles, presidente de Sidus.

Fue un capítulo decisivo de su larga historia juntos. Pierre Fabre -creada en la década de 1950 en Francia por el farmacéutico, botánico y empresario de igual nombre- había llegado a la Argentina en 1996 y Sidus fue su aliada estratégica para introducir algunos de sus productos, especialmente el agua termal Avène. La compañía buscaba asociar su marca de cuidado de la piel con el circuito farmacéutico, por lo que se apoyó en la experiencia del grupo local.

El éxito comercial que derivó de la intermediación hizo que la francesa instalara oficinas propias en 2003. Paralelamente, a nivel internacional se hacía de la firma suiza Rovapharm (aquí rebautizada Rovafarm), transacción que incluyó una planta ubicada en Virrey del Pino (La Matanza, próximo a González Catán), en la que se extrae cartílago bovino para la elaboración de sulfato de condroitín, sustancia química usada para aliviar trastornos osteoarticulares. El predio, de 15 hectáreas y en pleno funcionamiento, ahora está en manos de Sidus.

Con la transacción, se incorporaron 160 empleados (lo que llevó su plantel a 600 personas) y casi duplicó su facturación de 2020: de $ 3000 millones a $ 5500 millones. El acuerdo contempló la venta de la materia prima para la producción de sulfato de condroitín de la propia Pierre Fabre, en Francia, por al menos cinco años. Gracias a ese y a otros clientes, exportará ese insumo por una cifra de entre 10 y 12 millones de euros al año.

Las negociaciones comenzaron en octubre de 2019, continuaron en marzo con un viaje a Francia y se cerraron en agosto, de manera digital, a través de la plataforma de firma electrónica DocuSign. "La operación implicó muy poco dinero en sí misma, porque la absorción de los 160 empleados fue el valor-llave mayor y esa responsabilidad a futuro fue el punto central de la adquisición", precisa Argüelles.

El empresario reconoce que fue un paso audaz, pero transmite optimismo. "Con todos los condicionantes que tenemos, confiamos en el futuro del país. Nos gustaría que fuera mucho más ordenado todo, por supuesto, porque eso nos permitiría tener una valorización de la empresa, y una claridad en el futuro mucho mayor", matiza.

De todas formas, el directivo -miembro de AEA- destaca que la compañía es "defensora de los proyectos nacionales" y subraya su origen familiar (iniciado por su padre, Antonio, y ya en la tercera generación). Entre sus planes está el de continuar diversificando su portafolio con, entre otros productos, alimentos nutracéuticos, elaborados a partir de la tecnología de liofilización (un desecado que mantiene las propiedades). Y no descarta aprovechar nuevas oportunidades de compra si se presentan alternativas tan favorables como la de Pierre Fabre.

En junio del año pasado, el laboratorio japonés Takeda vendió el popular medicamento Hepatalgina a Elea Phoenix, controlada por las familias Sigman, Gold y Sielecki. Según trascendió, lo hizo por un monto cercano a los US$ 7 millones y respondió al deseo de la nipona de salir del mercado de los remedios de venta libre y concentrarse en otros segmentos más onerosos en los que basará su crecimiento a largo plazo, como la oncología, las vacunas y las neurociencias.

El director General de Elea, Gustavo Pelizzari, explica que la adquisición -para la cual sostuvo una puja contra al menos otros cuatro laboratorios- respondió a que "es una marca emblemática en la Argentina". "Es un producto espectacular que cumple su promesa: para lo que indica que funciona, verdaderamente funciona. Para nosotros, que estábamos dispuestos a invertir en el crecimiento del producto, fue una buena oportunidad", remarca.

Elea ya introdujo modificaciones en la política de marketing y comercialización. "Cambiamos casi todo. Invertimos el mix de inversiones: pasamos de poner todo en el canal de distribución a hacerlo de forma masiva en publicidad. Hicimos nuevos spots y vamos a tener extensiones de línea. Estamos haciendo renacer la enorme potencia que tenía la marca", sintetiza. Y concluye: "Estamos convencidos de que podemos hacer un buen negocio. Fue una inversión de riesgo, de una empresa de origen nacional que piensa estar aquí en el largo plazo", remarca como valor.

Por un dólar

En octubre del año último, solo dos días después de que trascendió la intención de la multinacional de dejar el país, el grupo Mirgor compró las dos plantas que tenía su competidora Brightstar en Tierra del Fuego por una cifra que, trascendió, fue simbólica: US$ 1. Absorbió tanto al personal como el pasivo, y se comprometió a realizar los desembolsos necesarios para mantener activos los predios. A cambio, se convirtió en el único proveedor de los teléfonos móviles de Samsung en la Argentina -tenía el 75 por ciento de la producción y la adquirida, el 25 por ciento restante- y también sumó a la marca LG.

Mirgor fue fundada hace 37 años, está controlada por la familia Caputo y el 48 por ciento de su paquete accionario cotiza en la Bolsa de Buenos Aires. Actualmente, tiene una dotación de 3500 trabajadores que forman parte de sus cinco plantas ubicadas en Río Grande, desplegadas en más de 50.000 m2. Sus actividades están orientadas a la industria automotriz, la electrónica de consumo y la telefonía móvil. Tiene plataforma propia de e-commerce y una red de 55 puntos de venta de productos electrónicos en todo el país. Cuenta, asimismo, con un departamento de Innovación y Desarrollo dedicado a proyectos de ingeniería eléctrica, ingeniería de software e ingeniería mecánica.

Con la operación tomó tanto Brightstar Argentina, dedicada a la venta y servicio técnico de las terminales, como Brightstar Fueguina, abocada a la producción. "Mirgor realizó un análisis técnico, económico e industrial y, a partir de eso, adquirió la firma Brightstar y su operación de fabricación de teléfonos celulares en Tierra del Fuego y servicios complementarios", recuerda Juan Donal, gerente Ejecutivo de Relaciones Institucionales del grupo.

"Se mantuvieron todos los puestos de trabajo, más de 500, tanto de Tierra de Fuego como de Buenos Aires, que corrían el riesgo de perderse a partir del anuncio de la empresa sobre su salida de operaciones de la Argentina", añade. Y completa: "La planta está totalmente operativa, en 2020 produjo más de 900.000 teléfonos celulares. Los planes son continuar con el desarrollo de la manufactura de los productos que venía fabricando, además de analizar nuevas oportunidades, tal como se hace para todo el conglomerado industrial de Mirgor".

El ejecutivo anticipa que para este año la empresa prevé una inversión de US$ 25 millones. Y remarca que, con la compra, "la compañía volvió a demostrar su compromiso a largo plazo con el país y la industria nacional al dar un nuevo paso que apuesta a su crecimiento, inversión y desarrollo en la Patagonia argentina".

Ser local, la diferencia

El surgimiento de las cuponeras de descuento, hace una década, dio el gran impulso que necesitaba el e-commerce local para terminar de despegar, porque acercó a las pymes, tanto de productos, como de servicios. Así lo asegura Eliel Mizrahi, CEO de Agrupate.com, que en diciembre compró la brasileña Peixe, dueña de la ex Groupon.

"Fue algo medianamente sorpresivo, porque nosotros no estábamos en búsqueda", cuenta Mizrahi. "Desde mediados de 2019 estábamos desarrollando un software con tecnología blockchain y, con la partida de Peixe de la Argentina, se presentó la oportunidad", añade.

La operación permite multiplicar hasta por cuatro la base de usuarios de Agrupate.com, asevera el emprendedor, lo que le permite ejecutar con mayor presencia en el mercado el modelo de marketplace integrador que conecte a compradores y vendedores y que no solo se limite a ofertas puntuales.

"La operación se cerró en un mes y medio, lo que es un proceso rápido para este tipo de empresas, y compramos toda la firma funcionando, incluido el personal, los activos y los pasivos", revela. Destaca que fue una buena oportunidad: "Groupon es una compañía en la que se invirtieron millones de dólares; nosotros podemos decir que estamos tomando los frutos de esos millones de dólares porque tenemos un proyecto detrás que es muy sustentable".

Sin embargo, aclara que las "oportunidades aparecen todo el tiempo, pero si no se tiene un proyecto de fondo pasan de largo".

Para Mizrahi, hay algo que caracteriza al empresario local y que facilita que tome decisiones de compra en un contexto como el actual. "Trabajar en la Argentina es totalmente diferente a hacerlo en otros lugares. Vamos a otro país y es como si tuviéramos un MBA; ya no nos asusta nada, nos hemos acostumbrado a cambios mucho más drásticos que los de otras regiones. Si hubiera más disciplina, se podría aprovechar mejor toda esa elasticidad que tiene el argentino para estos vaivenes".

Contexto

"La contracara de la salida de la Argentina de algunos grupos internacionales es la decisión de algunos inversores argentinos de tomar esos negocios", analiza Patricio Rotman, director de la firma especializada en servicios de asesoramiento Finanzas y Gestión. Según, Rotman, en los últimos 12 meses, los inversores locales que han intervenido en el mercado se dividen en dos tipos: grupos con foco financiero interesados en la compra de negocios altamente regulados, como servicios públicos, y empresas especializadas en determinados rubros que, con la compra, apuntan a incrementar su participación de mercado y generar sinergias entre sus negocios de origen y los adquiridos.

26 operaciones de venta o salida de multinacionales se registraron desde agosto de 2019. Fuente: First Capital Group.

"Seguramente el precio de adquisición del negocio será ‘bajo' para parámetros internacionales", continúa Rotman. "Pero lógicamente es la contrapartida del riesgo que el comprador está asumiendo".

De acuerdo con el especialista, las que aprovechan estas oportunidades son, en general, "empresas argentinas, con buen management, que toman el riesgo de adquirir negocios generalmente con baja o nula rentabilidad y asumir el desafío de mejorarlos, generar sinergias y lograr rentabilidad de forma sustentable". Advierte, sin embargo, que la reconversión "es realmente compleja y lleva mucho tiempo", pero que, de ser exitosa, "la creación de valor para los accionistas será realmente significativa".

En las transacciones en las que participó Finanzas y Gestión, indica Rotman, las estructuras financieras de adquisición "generalmente combinan la negociación simultanea de varios elementos, incluyendo precio fijo, precio variable (earn outs), asunción de pasivos financieros y absorción de contingencias (antigüedad del personal, cuestiones ambientales, reclamos impositivos sin resolución)".

Fernando Terré, socio de First Capital Group, también dedicada al asesoramiento en finanzas corporativas, señala que "la palabra que usan muchos ejecutivos de multinacionales para definir el contexto argentino para hacer negocios es ‘hostilidad'. Se ha vuelto hostil hacer negocios en el país".

"El recurso más escaso de las empresas es tiempo para tomar decisiones entonces antes que perder foco y exponerse a tanto riesgo en operaciones pequeñas, prefieren mandar los balances a pérdida y entregar la llave por montos quizá poco significativos", grafica.

De acuerdo con Terré, la percepción de las multinacionales es que el Estado argentino interviene tanto en los mercados que solo interlocutores que pueden comprender esa dinámica -y tener más experiencia en negociar con autoridades- pueden desenvolverse sin inconvenientes, de ahí la mayor inclinación de grupos argentinos por hacerse de los activos de las firmas que se van del país.

Sobre el valor simbólico por el cual se cerraron algunas transacciones, parafrasea: "No es que se compra por un dólar, es que, por un dólar, le ofrecen al vendedor el servicio de restarle un gran problema".

Finalmente, enfatiza los tres factores que ayudan a llevar adelante un negocio tras una compra en la coyuntura actual: dinero, audacia y paciencia. "Hoy podés hacer negocios fabulosos, igual que en 2002. Esto claramente es para osados y para quienes pueden seguir el ritmo de los ciclos propios del país", concluye. 

La versión original de esta nota se publicó en el número de abril (328) de Revista Apertura.