Palabra de CEO

Qué espera la dueña de Huggies y Kotex para el año que viene y cómo se prepara para defender sus marcas

Ignacio Seoane apenas asumió como número uno de Kimberly-Clark volvió a presentar un proyecto que habían implementado en 2012 para trabajar en conjunto con sus clientes. De qué se trata y cómo cuáles son los planes para un año complicado

Cuando asumió como líder de la operación local de Kimberly-Clark, además de la de Paraguay y Uruguay, Ignacio Seoane, que tiene 23 años de empresa, entre las primeras cosas que hizo fue ir a hablar con su jefe para reflotar un antiguo proyecto, La Usina. Esta vez ya no en la fábrica de Bernal, sino en las propias oficinas de la empresa, en Olivos.

Este centro de innovación había tenido un papel importante en la empresa de consumo masivo y, justamente Seoane había sido parte del equipo que lo ideó allá por 2012.

Una década después la compañía volvió a presentar esta propuesta con el objetivo -según el propio número uno y ex director de Ventas- "buscar la excelencia comercial" , parte de una transformación del área que está viviendo la firma en tiempos que Seoane califica "de defensa". "Un ajuste es inminente, es tiempo de cuidar las marcas y nuestra gente", señaló en conversación con El Cronista. Y parte de ese plan es aumentar las ventas en el exterior.

-¿Por qué se cerró en aquel momento La Usina?

-Justamente, en la Argentina una de nuestras grandes fortalezas siempre fue el talento en el equipo comercial y muchas veces de exportación. Entonces, empezamos con el concepto de la Usina de talento. Y después nació este espacio en la vieja usina de la planta de Bernal. Lo normal en ese espacio era que se quedaran entre cuatro y cinco horas trabajando en equipo, no solo la gente de ventas, sino con la de compras, la de customer, la de supply chain. Entonces se armaban debates más generales con el concepto de buscar la excelencia comercial.

A las empresas de consumo masivo nos miden con una encuesta que nos puntúa cómo somos como proveedores. Y en ese momento, creo que, de 24 proveedores éramos el número 20. Y decidimos trabajar para ser los mejores socios estratégicos. Y, de hecho, en tres o cuatro años logramos ser N°3 y en todo lo que era shopper y category, que es la información que les das a las cadenas para que ellos atiendan a sus consumidores, llegamos a ser los N°1. Es decir, cómo tienen que ambientar sus góndolas; cuál es la temática que deben tener, el espacio que debe tener cada categoría.

En ese momento, lo normal era negociar con las cadenas de una manera transaccional: 'Dame dos punto y te compro un poco más', pero llega un momento donde se acaba la nafta, no tenés más dinero, entonces tenés que optimizar y buscarle valor a la categoría. Y lo que hicimos fue decirles: 'Vas a ganar mucho más si dejás que te contemos cómo vamos a agrandar la categoría en la que somos expertos'. Y lo que sucedió fue que las categorías en los clientes fueron creciendo y, en muchas de ellas, categorías que no están totalmente penetradas, el negocio se duplicó porque a la vez marketing le explicaba a la gente porqué tenía que usar esos productos.

La experiencia duró tres o cuatro años, con unas 600 visitas de clientes. Y, después, en épocas más difíciles no se le dio tanto seguimiento al proyecto y dejamos de estar en esa planta (NdR: en 2019, KC cerró su papelera y salió de ese negocio). Además, cambió mucha gente dentro de la compañía.

Pero cuando tuve la posibilidad de estar en esta posición le conté a mi jefe, que en ese momento no estaba, cómo era la Usina, qué servicios dábamos y qué beneficios podía tener volver a implementarla en la Argentina, pero también en la región. Y nos aprobó el proyecto.

"Hoy exportamos un 20% y pienso llevarlo a un 40%. No va a hacer de la noche a la mañana. Chile, Perú, Bolivia, Colombia tienen máquinas, pero, a veces, nuestros costos pueden ser mejores"

-¿Y cuándo decís para la región qué significa?

-Ya nació, como decimos, siendo en vez de La Usina, LAO Usina. En algún momento se analizó hacer una en cada país, pero al final se decidió empezar con la de Argentina. En agosto terminamos el proceso de construcción y, a fines de octubre, empieza el proceso de trabajo colaborativo con los clientes para planificar el año que viene en conjunto. Y si bien es un momento complicado es cuando mejor te viene.

La Usina utiliza la tecnología para trabajar en conjunto con cadenas de retail

Justamente, cuando vino mi jefe me preguntó qué iba a pasar en la Argentina y cómo nos podía beneficiar La Usina. Le contesté que puede pasar cualquier cosa pero, como siempre, nada distinto. Y La Usina nos va a permitir salir de la conversación de los problemas de siempre y pasar a hablar de cosas que dan valor, porque tal vez tengamos 6 o 7 meses, hasta 1 año de un periodo revuelto, pero, ¿nos vamos a quedar llorisqueando? No es la primera vez que pasa. Nos va a venir muy bien para pensar cómo nos defendemos en este momento difícil junto con los clientes: nosotros los necesitamos a ellos y ellos a nosotros.

-¿Cómo están cerrando el año?

-La estamos peleando, aún no está cerrado. Versus el año pasado estamos un poquito mejor; en volúmenes, flat. Tuvimos muchos problemas con las importaciones; hicimos mucha eficiencia y, obviamente, la inflación te hace crecer los precios.

-¿Y en rentabilidad?

-Parecidos a 2022. Todavía no cerró el año y no me quiero anticipar porque veníamos un poco mejor. Pero seguramente este mes y los que vienen tengamos un impacto de devaluación, porque no vamos a subir los precios desmedidamente. Entonces, vamos a tener un impacto en la rentabilidad fuerte. Precios Justos vence a fines de octubre y tenemos muchos productos en el programa. Pero también para desmitificar, yo puedo subir 100% los precios y el consumidor no me va a comprar. El acuerdo de precios para una foto de dos meses está bien, pero acá estamos hace años.

-¿Qué pasa si termina el programa?

-Podrás aumentar algo, pero el consumo va a estar muy golpeado. Y, al final del día, uno tiene que competir en un mercado.

-¿Las empresas tienen un rol similar al de 2001, el de estar al lado del consumidor?

-Históricamente la comunicación de las empresas a los consumidores fue rara, porque hubo épocas de crisis muy fuertes que seguían hablándoles con la sonrisa en la boca como si todo estuviera bien. Creo que más que nunca hay que ser empático, ya sea desde el producto, desde el portafolio o desde la comunicación de la marca. Tenés que expresar algo con lo que ellos se sientan reflejados. Si estás totalmente desconectado el consumidor no te elige.

-¿Ya notas caída en la demanda?

-No, todavía la gente siente que le queman los pesos y que no puede ahorrar o acceder a un viaje o a un auto.

-¿Pero se está yendo a marcas más baratas?

-En nuestro caso, solo en algunas categorías como toallitas húmedas. En pañales, como tiene un desembolso muy alto, muchas veces también se da. Hoy hay dos Argentinas. Es como una K: para arriba hay mucha gente que tiene muy buen poder adquisitivo y, desgraciadamente, hay mucha gente que está abajo. Entonces, tenés que tratar de tener un porfolio que tenga en cuenta esta realidad. Pero si hacés solo productos económicos te fundís, porque los costos suben y no tenés rentabilidad.

-¿Pero cuando pensás nuevos lanzamientos, analizás productos más económicos?

-A nosotros no nos va mal con productos premium.

-¿Pero cambió el mix?

-Nosotros casi todo lo que hacemos lo producimos acá, con lo cual tenés la flexibilidad de cambiar hacia dónde va el mercado. Obviamente, que cuando hago el plan del año que viene hay una cuota más importante de productos económicos de lo que es este año. Las líneas ya las tengo y las mismas máquinas hacen cualquier tipo de producto. Estimamos que va a haber más faltante de dinero. No va a ser un gran año. Lo que vamos a trabajar, seguramente vamos a estar más baratos, es para exportar más productos a la región.

-¿Cuánto más?

-Hoy de lo que producimos se exporta un 20% y pienso llevarlo a un 40%. No va a hacer de la noche a la mañana. Paraguay y Uruguay ya están dentro de la región. Pueden ser a Chile, Perú, Bolivia, Colombia. Tienen máquinas, pero a veces nuestros costos pueden ser mejores. Por ejemplo, el protector diarios ultra flexibles que traíamos de Colombia, ahora lo producimos acá y exportamos a otros países.

-¿En algunos productos nos volvemos más competitivos?

-Con tantas restricciones la compañía podría decir no invierto más en la Argentina, pero hay ciertos negocios en los que todavía siguen invirtiendo. De hecho, eso fue una inversión muy grande (NdR: u$s 9 millones) y hace tres años atrás también apostó u$s 30 millones a un centro de distribución enorme que abastece todo el país.

-Y para 2024, ¿ya cerraste presupuesto?

-Estamos en eso. Obviamente, más incertidumbre que nunca porque se va a definir en corto plazo el nuevo gobierno y tienen algunos matices distintos.

-¿Tenés plan A y plan B?

-Creo que en todos los casos el ajuste es inminente. No hay posibilidades de seguir en la senda que estamos hoy, el ajuste va a venir en mayor o menor medida. Ahí el modelo es cuidar las marcas, cuidar la gente y seguir liderando las categorías. El año que viene es un año de defensa, donde sabemos que la rentabilidad se va a sacrificar, sin duda, porque el consumidor va a estar muy golpeado. Va a ser una pelea muy fuerte por esa billetera. Vamos a tener que desarrollar un porfolio más orientado a todos los segmentos y ser más empáticos con la situación que vamos a vivir.

"Según el pronostico de las consultoras especializadas, la caída de consumo en 2024 va de un 10%, para las pesimistas y un 2% para las optimistas. En mi plan no tengo caídas tan grandes"

-¿Las inversiones importantes ya se hicieron?

-Sí, para el año que viene las inversiones más fuertes son en comunicar estos nuevos productos. Obviamente, La Usina va a ser parte de nuestro día a día con lo cual vamos a seguir invirtiendo en tecnología. También, vamos a traer la tecnología de reconocimiento de imagen para los puntos de venta, que es la segunda etapa del programa Fórmula 1, la automatización. Cada una de las personas responsables de los puntos de venta pueda sacar una foto, subirla a una web y tener toda la información: la distribución, el precio, los espacios de góndola.

-¿Eso te permite ser más eficiente?

-Contás con una información cualitativa mucho más rica que te repercute en la velocidad con la cual operás y, por ende, debería traerte más ventas y mejor ejecución de precios.

-¿Lo de más ventas el año que viene va a ser más difícil de capitalizar?

-Según las consultoras como Nielsen o Scentia va a haber una caída fuerte en el primer semestre. En el año los pesimistas pronostican un 10% y los optimistas un 2%. En mi plan no tengo caídas tan grandes. Sí, mayor venta de producto de menor valor. Creemos que vamos a poder atenuar la caída con más porfolio. Y vamos a estar lanzando productos en adultos, pañales y continencia femenina, para que todos los consumidores puedan llegar. Adultos es una de las categorías que menos creemos que se va a caer. Son marcas muy fuertes en las cuales falta trabajar mucho la penetración.

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