Virtualidad

Zoom vs presencialidad: ¿las reuniones híbridas están a la altura de las reales?

Los encuentros presenciales son mejores que las videollamadas en algunas reuniones directivas, pero puede haber lugar para lo mejor de ambos mundo.

Mientras miles de personas se reúnen en Glasgow para la cumbre del clima COP26 -desafiando a las multitudes, las protestas, las amenazas de huelga y los propietarios de viviendas con precios elevados-, surge la pregunta: ¿por qué no se reúnen simplemente en Zoom? Es más respetuoso con el medio ambiente, han tenido meses de práctica forzada, y -quizás, sólo quizás- es un uso más eficiente del tiempo.

Pero no es así como lo ven todos. Cuando hay que superar "serias cuestiones de confianza", el contacto humano es indispensable, según un alto diplomático con el que hablé en el verano [boreal]. En aquel momento, le preocupaba que los negociadores de los países más pequeños tuvieran que participar en las conversaciones sobre el clima por vídeo. "Prácticamente, es muy difícil hacer estas cosas y llegar al entendimiento necesario".

Muchos consejeros, cuyo hábitat natural, como el de los diplomáticos, es una sala de reuniones, parecen estar de acuerdo.

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"Cualquiera que diga que lo virtual es más eficiente para una reunión se está creyendo sus propias tonterías", dice David Cote, expresidente y director general de Honeywell, y ahora presidente de Vertiv, el grupo de infraestructura. En persona, la gente "habla e interactúa -todas esas cosas que los humanos llevan haciendo desde hace 10.000 años para tomar mejores decisiones".

Podría haber añadido que hay una cosa peor que las reuniones virtuales, y es reunirse mitad online y medio en persona. Este tipo de encuentros híbridos son una realidad, ya que los empleados se esfuerzan por hacer coincidir lugares y horarios. Resultan ser exactamente la mezcla de pesadilla de deficiencias tecnológicas, organizativas y humanas que muchos predijeron.

Los primeros días del confinamiento ya fueron bastante malos. En Japón, los informes sugerían que los desventurados técnicos informáticos intentaban preservar online las intrincadas normas de rango corporativo, para darle a los directivos y jefes cuadros más destacados en la pantalla.

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Las reuniones híbridas también juegan con la jerarquía. Si las cámaras están mal situadas, la persona que se sienta en la cabecera de la mesa, en lo que tradicionalmente es el trono del presidente, puede aparecer ante los que están online como un pequeño punto inescrutable. Mientras tanto, en las pantallas gigantes, los participantes virtuales se presentan como terroríficas cabezas de dos metros de altura.

Una solución es asegurarse de que todos los miembros de la mesa tengan su propia notebook abierta, lo que permite que cada participante tenga su propio espacio en la videoconferencia. Pero esto puede resultar poco práctico, sobre todo en reuniones improvisadas. La retroalimentación, los comentarios y el ruido de fondo son problemáticos, y algunas de las ventajas del contacto en la sala quedan neutralizadas.

Kit Bingham, director de la sección británica de Heidrick & Struggles, se ha topado con una junta directiva muy internacional que se divide en tres reuniones en persona, cada una en una región diferente, conectadas virtualmente. Pero está de acuerdo: "Todo en persona es óptimo; todo en Zoom es factible; y el desajuste de unos en la sala y otros online, queda en tercer lugar".

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Las reuniones son la columna vertebral de la buena gobernanza. Obligados a conectarse para mantener reuniones durante la crisis, los miembros de las juntas directivas deberían haberse convertido en expertos en Zoom. Un sondeo realizado en abril por Board Intelligence, una consultora cuyo objetivo es mejorar las prácticas en los consejos de administración, sugirió que dos tercios de los consejos seguirían reuniéndose en línea más de la mitad de las veces. La mayoría de los directivos valoran la disciplina de tiempo y el comportamiento positivo que parece fomentar el formato online.

Aun así, a Jennifer Sundberg, codirectora de Board Intelligence, no le sorprende que también quieran volver a reunirse en persona. Muchos directores son antiguos ejecutivos, que "eligen seguir participando [en la vida corporativa] porque normalmente les gusta la gente", dice.

"Todos dijimos lo mucho que lo valoramos y lo agradable que fue volver a estar juntos", confirmó una directora de un banco central, tras asistir a su primera reunión del consejo en persona desde la cuarentena.

La juntas directivas inteligentes funcionarán con un "calendario híbrido", en lugar de con reuniones híbridas. Los consejeros se reunirán virtualmente para las tareas de supervisión (seguimiento de planes y objetivos, por ejemplo) y en persona para las conversaciones de "dirección" sobre cultura o estrategia. Las reuniones de dirección podrían ser más largas y menos frecuentes que antes de la pandemia, con más debates virtuales entre ellas. La perspectiva de un menor número de viajes al extranjero, más largos, podría incluso ayudar a las empresas a reclutar un grupo más diverso de directores internacionales.

Si esto requiere que las directivos se adapten, que así sea. Online, es más fácil para los presidentes darse cuenta de cuándo los individuos no han hablado. Herramientas como los chats, las pantallas compartidas y los levantamientos de mano virtuales ayudan a que el debate sea más fluido e inclusivo. Incluso en Japón, la practicidad online parece haber superado los intentos de replicar la jerarquía fuera de línea.

Si la mayoría de los presidentes y directores salen de la crisis con nuevas habilidades, habiendo reconocido que nunca fueron tan hábiles en el manejo de las reuniones del consejo como pensaban, eso será bueno para la gobernanza en general.

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