Carlos Tavares, CEO de Stellantis

Mensaje de nuevo gigante automotor para Brasil y la Argentina: "Las empresas tienen límites"

"Nuestro compromiso es no cerrar fábricas por la fusión. Pero llega un punto en el que no se puede más contra la suma de normas, exigencias y aranceles", aseguró el número uno de la unión entre FCA y PSA. Y, de cara a la producción de autos eléctricos, planteó: "Los gobiernos deben preguntarse si quieren tener industria automotriz o no"

En su debut oficial como CEO de Stellantis, el gigante automotor que nació tras la fusión entre FCA Automobiles (Fiat-Chrysler) y el Grupo PSA (Peugeot-Citroën), el portugués Carlos Tavares les envió un mensaje a los gobiernos de Brasil y de la Argentina, a partir de la salida de Ford del socio mayor del Mercosur. "Cualquier empresa, toda empresa, tiene sus límites", aseguró el ejecutivo, en una conferencia de prensa en la que participó El Cronista Comercial.

Para Tavares, quien era piloto del grupo francés, el cierre de fábricas que anunció Ford la semana pasada en Brasil fue una "señal de alerta" para la región.

"Como ya hemos visto, un fabricante de automóviles anunció cierre de plantas en Brasil. Esa, más bien, una pregunta que hay que hacerles a los gobiernos y no a los fabricantes de autos", respondió Tavares, consultado sobre qué hará Stellantis con el exceso de capacidad que, en estos momentos, tiene en ese país y en la Argentina por el derrumbe de actividad.

"Hay un momento en el que uno va acumulando todas las exigencias, todas las normativas, todos los aranceles. Llega un momento en el que ya no se puede más", continuó. Sin embargo, aclaró: "Hasta ahora, el equipo de FCA hizo un trabajo fantástico en América latina. La presencia combinada con PSA nos da un share de 17%. Hemos podido ser más competitivos que nuestros pares y pudimos encontrar valor para nuestros accionistas, manteniendo una presencia que crea puestos de trabajo y, también, les brinda gran movilidad a los ciudadanos. Pero llega un momento en el que tenemos que darnos cuenta de que hay límites a los vientos contrarios que uno puede capear. Y que esos vientos, que vienen de factores externos, nos pueden conducir a decisiones muy difíciles. Como la de la semana pasada", aseguró, en alusión directa al fin de los 100 años de presencia industrial de Ford en Brasil.

En el Mercosur, Stellantis tiene cinco fábricas de vehículos. Tres están en Brasil, de las cuales dos son de FCA (Betim y Goiana) y una de PSA (Porto Real). En la Argentina, hay dos: Ferreyra, Córdoba (FCA), y El Palomar (PSA). Una de las premisas con las que nació el grupo es no cerrar ninguna planta en el mundo como consecuencia de la fusión.

"Ese (el cierre de fábricas) no es un problema ahora mismo", aclaró Tavares. "No estamos en esa situación. Por suerte, seguiremos mejorando nuestras operaciones, asegurándonos de que América latina tenga suficiente autonomía para realizar la fabricación y la ingeniería de los productos, para atender a los mercados de la región. Pero lo de la semana pasada es un alerta que nos hace ver que hay límites", remarcó, sobre el anuncio de Ford.

"¿Podrá sobrevivir la industria automotriz de Brasil y la Argentina al margen de la ola de electrificación", se le preguntó.

"La respuesta a eso es: ¿los países quieren industria automotriz sí o no?", replicó el CEO. "¿Quieren que sus ciudadanos tengan libertad de movilidad? ¿En qué medida se quiere proteger esa libertad para disponer de una movilidad segura, limpia y asequible?", subrayó.

"Nosotros trabajamos muy duro para conseguirlo. Pero llega un momento en el que los vientos contrarios son demasiado fuertes", añadió.

"Hasta ahora nuestros equipos han demostrado una gran resiliencia, un gran nivel de pericia, de competencia. Me gustaría felicitarlos. Pero uno nunca sabe lo que puede ocurrir en el futuro. Debemos tener en mente que cualquier empresa, toda empresa, tiene sus límites. Debemos estar conscientes de ello", enfatizó.

"Por supuesto, esto es un comentario amistoso. Pero hay que entender que uno no puede ir superponiendo límites, exigencias, normativas... Llega un momento en que ya no se puede gestionar. Pero esto, por ahora, no lo hemos visto en Stellantis", aclaró una vez más.

Desafío eléctrico

No obstante, en relación a cómo sobrevivirá la industria automotriz en la región al margen de la electrificación, aseguró: "Esa también es una pregunta a los gobiernos. Tenemos la tecnología y la capacidad de fabricación. ¿Podemos garantizar que será lo suficientemente asequible para el poder adquisitivo de los ciudadanos? Esa es la pregunta. La electrificación supone un aumento de los costos. Eso pone a las empresas en dificultades porque reducen sus márgenes o aumentan sus precios y, entonces, pierde una buena parte de los clientes".

Reconoció Tavares que los vehículos eléctricos son caros para las clases medias, en general. "Hay que hacerle la pregunta a los gobiernos locales: ¿qué desean plantear? ¿Seguimos trabajando con motores de combustión interna o copiamos lo que ocurre en otras regiones? Hay que asegurarse de que sea asequible para alcanzar el nivel de libertad de movilidad que desean los ciudadanos. Eso es una decisión política, no les corresponde a los fabricantes de vehículos. Esa es la pregunta que hay que plantearle a los gobiernos", opinó.

El CEO de Stellantis aclaró que la automotriz, que será el cuarto fabricante global de vehículos, con una producción global combinada de 8 millones de vehículos anuales y 14 marcas, está para aportar soluciones. "La electrificación no es fácil. Es costosa y los costos bajarán cuando haya el volumen necesario. Tampoco es una tecnología que uno pueda desplegar en muchas partes del mundo porque muchas comunidades no tienen el poder adquisitivo para costearla", explicó.

"La pregunta sobre los cierres hay que hacérsela a la empresa que tomó la decisión", repitió, ante la insistencia de la prensa. "Lo que yo puedo afirmar es que la electrificación de la movilidad supone costos adicionales significativos en el producto. Y es muy elevado, en la medida que los volúmenes no lleguen a cierto nivel. Ahí, las opciones son subir el precio para proteger los márgenes (y muchos clientes no podrán comprarlos porque son caros) o no reflejar esos costos adicionales en el margen. Pero, entonces, uno se pone en dificultades", indicó.

"En ambos casos, uno tendrá problemas sociales. Porque restringirá el acceso a la movilidad o se perderán empleos. Por eso, hay que aportar soluciones para los clientes. Hoy vemos cómo en muchas partes del mundo la electrificación fue la respuesta para reducir los requisitos de reducción de emisiones de dióxido de carbono que fijaron los gobiernos. Nosotros queremos contribuir. Pero, ¿quién lo pagará? Si serán los fabricantes, habrá problemas. Está en manos de los gobiernos encontrar esas soluciones".

"Nosotros deseamos hacer propuestas. Tenemos una gran presencia en América latina. Deseamos colaborar. Pero lo que veo ahora es que el nivel de asequibilidad que necesitamos en América latina y el Mercosur es tan exigente que no veo cómo a corto o, incluso, mediano plazo, podremos introducir la electrificación en la región, pese a que tenemos la tecnología para hacerlo", advirtió.

"Grandeza es mejor que tamaño"

PSA reclutó a Tavares de Renault, donde fue mano derecha del brasileño Carlos Ghosn. Fue, junto a John Elkann, nieto de Gianni Agnelli y actual presidente de Stellantis, uno de los promotores de la fusión, en la que también tuvo participación clave Mike Manley, CEO de FCA. 

Dentro del equilibrio juego de poder con el que se manejará la gobernanza del nuevo grupo, Manley será el piloto de la operación en las Américas, donde está el 44% de los negocios del holding que empezó a funcionar esta semana.

La operación conjunta tiene fábricas en más de 30 países y vende sus vehículos en 130. "Grandeza es más que tamaño", es el mantra con el que nació Stellantis, uno de cuyos principales objetivos son los 5000 millones de euros que proyecta alcanzar de ahorro de costos, de los cuales el 80% provendrá de sinergias y que, develó Tavares, se alcanzarán en cuatro años.

"Hoy es el primer día del grupo Stellantis. Ha sido un recorrido intenso desde que firmamos el acuerdo, en diciembre de 2019", afirmó el portugués, que lució un sweater gris, de cuello redondo, de ineludible remisión a la prenda que caracterizó a Sergio Marchionne, fallecido CEO que rescató a Fiat de la quiebra y la condujo hacia la adquisición de Chrysler.

"Usar el poder de la escala", definió Tavares, uno de los principales objetivos de la fusión. En términos de producto, hoy Stellantis tiene 29 modelos eléctricos, proyecta 10 más a fines de año y, a partir de 2025, cada lanzamiento nuevo deberá tener una versión eléctrica, anticipó. "Tienen que ser coches seguros, limpios y asequibles", repitió. Un tercio de sus ventas deberán ser eléctricas. "Más, en Europa", indicó.

Con 14 marcas, que van desde los buques insignia -Fiat, Jeep, Dodge, Peugeot, Citroën- a escuderías más de nicho -como Alfa Romeo, DS y Maserati-, uno de los secretos del éxito será la sinergia, tanto de tecnologías como de compras, para el desarrollo de productos con componentes compartidos. O, "autos hermanos", como se refirió Tavares a ellos en la conferencia.

"Usaremos nuestro activo común, que es la ingeniería. Seremos inteligentes", aseguró. "Tenemos 14 marcas fantásticas, que seguirán diferenciadas. Pero, con los componentes que no se ven, sobre todo, los de gran volumen, serán eficaces en costo", auguró.

"Gracias a eso, podremos hacer las cosas que no podíamos cuando cada uno estaba por su lado", afirmó. Pero reconoció que Stellantis, aún, está en período de transición. "Y los períodos de transición no siempre son fáciles", dijo. "El plan estratégico a largo plazo de Stellantis, todavía, no existe. Estamos trabajando en él", admitió. Anticipó que la estructura de gobierno corporativo equilibrada entre "las dos familias" (sic) es la que definirá regiones, funciones y marcas para cada una.

"No necesitamos tener una cultura única. Mi trabajo será aprovechar y sacar lo mejor de nuestra diversidad", señaló, en relación a las 400.000 personas, de 150 nacionalidades, que componen el grupo.

Sin embargo, hay realidades de contexto que impondrán restricciones.

"¿Cómo conseguirá sinergias de 5000 millones de euros en ahorros si habrá duplicaciones entre todas las empresas?", se le preguntó.

"La realidad es que debemos reconocer que lo que habría sido dramático para los puestos de trabajo era estar en una situación en la que, por alguna mala razón, no hubiésemos podido fusionarnos. La fusión entre FCA y PS es un escudo fantástico para evitar conflictos sociales en ambas empresas", destacó.

"Stellantis es un escudo porque permite tener la magnitud suficiente para diluir los costos de investigación y desarrollo y las inversiones de capital, y cada cual aporta su parte. Así, tenemos una capacidad de compra mejor y esto contribuye a asegurar la posibilidad de tener productos asequibles", sostuvo. "Estoy muy satisfecho de haber concluido esta fusión para protegernos de esta situación de pérdida de trabajos. Esta unión no se trata de recortar presupuestos, sino de aportar ingresos adicionales. Podemos hacer planes de negocios para autos muy rentables y que, efectivamente, puedan enriquecer la cartera de productos, en algunos casos, con más rentabilidad y menor presión sobre los puestos de trabajo", subrayó.

Sin embargo, en la conferencia de prensa, afloraron situaciones concretas. Como la del Brexit, que pone interrogantes sobre el futuro de las plantas de Vauxhall -una de las marcas que aportó PSA- en el Reino Unido. Los conceptos de Tavares sobre este punto son análogos a los que le mereció el Mercosur.

"Nuestro compromiso en esta fusión es no cerrar ninguna planta como consecuencia de la fusión. Pensamos que las fábricas son un activo importante de la empresa. ¿Por qué no sacarles el mayor provecho?", tomó el guante.

"Pero las sinergias ayudan a que una empresa sea sostenible. Son un escudo que protegen los trabajos. Se pone presión en los empleos cuando se lucha contra los precios y, muchas veces, dependen de regulaciones nuevas, que incrementan los costos. Cuando uno mide nuestros costos de producción, el 90% es administrativo. Costo real de fabricación es el 10%. Entonces, hay toneladas de cosas para hacer antes de tocar los empleos", introdujo.

"Hay muchas cosas que se pueden hacer antes de eliminar empleos en la industria automotriz. Por supuesto, eso también es algo a lo cual uno puede verse obligado en algún momento", señaló.

Las controversias en cuanto a las normas de origen que provocó el Brexit, sumado a la decisión del Reino Unido de prohibir los vehículos de combustión interna a partir de 2030, abren signos de interrogantes para Stellantis.

"Los gobiernos o países, a veces, llevan a situaciones que destruyen los planes de negocios, con aumentos de tarifas o prohibiciones. Si nos dicen que, a 2030, los vehículos de motor combustión interna no se podrán vender en el Reino Unido, obviamente, no podremos hacerlos. No tendría sentido. Nos iríamos hacia otras direcciones", respondió Tavares.

"No confundamos. Por un lado, está el escudo protector de Stellantis. Y, por otro, nuestra habilidad de crear un modelo de negocios rentable, siempre que los países en los que estamos no cambien la reglas con las que operamos. Siempre cumplimos con las reglas. Pero, si nos llevan a una situación en la que ya no existe modelo de negocios, las consecuencias son claras para todas. Y las causas, también", explicó

"Stellantis actuaría como escudo por el efecto escala y porque implementaremos programas de excelencia. Pero hay un límite: cuando un país o una región impone tantas barreras que ya no hay lugar para encontrar algo que cree valor. Lo vimos en Brasil, con un competidor. Llega un momento en que ya no hay lugar. La empresa tiene una responsabilidad ética de tomar las decisiones adecuadas", afirmó.

"No mezclemos. Por una parte, está la fusión. Y, por otro, si cambian las reglas de forma abrupta. Entonces, no se pueden hacer negocios. Llegamos a tener un problema en algún momento. Esto también habría que reconocerlo. Cuantas más limitaciones se pongan a la industria automotriz, peor le irá. Estas situaciones son visibles. Nosotros hacemos todo lo posible para evitarlo", planteó.

"Nuestra responsabilidad ética es proteger a nuestros trabajadores y, también, la libertad e movilidad de los consumidores. Si no hay autos de combustión interna en el Reino Unido en 2030, se pararán todas las inversiones. Si queda un margen, lo analizaremos. Se colocará la producción donde haya más volumen. No es difícil de entender. Basta con usar el sentido común", concluyó.

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